50 años de Dirección Por Objetivos - La evolución de la DPO (Dirección por Objetivos)

Han pasado casi cincuenta años desde que Peter Drucker formulara los antecedentes de la "Dirección por Objetivos"; poco después George Odiorne contribuyó también muy sensiblemente a su popularización, y desde entonces otros muchos expertos han profundizado muy certeramente en el tema. En este periodo de tiempo, la DpO ha generado cientos de libros, más de un millón de seminarios, y desde luego algunos ingresos para las consultoras; sin embargo, esta doctrina sigue dando mucho que hablar. Primero se aplicó a directivos senior y a vendedores, luego a mandos intermedios, y más tarde se pensó en el personal titulado y otros trabajadores de a pie. Puede decirse -algunos lectores lo recordarán- que la DpO llegó a España en los años 80, sobre todo de la mano de las multinacionales, no sin generar tanto escepticismo como expectación.

Es posible que al principio el sistema se aplicara con sólo discreto rigor, seguramente por inexperiencia y precipitación. Quizá se optó por echar a andar, de modo que la organización aprendiera sobre la marcha a trabajar por objetivos, y eso pudo enturbiar el marketing interno de la DpO, que aún hoy suscita algunas reservas o prevenciones. Además, probablemente se forzó el ámbito de aplicación, queriendo llegar hasta las bases. De entrada, pudo faltar -y tal vez siga faltando todavía, en algún caso- una perspectiva más estratégica, holística, sistémica y solidaria, a la hora de formular los objetivos. De hecho, los objetivos de cada individuo cada vez parecen menos individuales y más colectivos. Y, por otra parte, sobre todo al principio, los tales objetivos a menudo parecían más bien simples funciones o tareas, extraídas de las descripciones de los puestos de trabajo. Todo esto ha ido mejorando con la experiencia, añadiéndose lo que estaba faltando (perspectiva) y eliminándose lo que estaba sobrando (individualismo, por ejemplo). 

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Pero antes de avanzar en esta pequeña semblanza del sistema, hay que recordar que, como tantas otras cosas, la DpO parece tener una especie de jánico rostro: una cara ("A") observa el cambio cultural en las relaciones jefes-colaboradores, y otra cara ("B") atiende a la eficiencia de la organización, en la consecución de su futuro deseado. Aunque aceptemos lo de las dos caras (podríamos hablar incluso de alguna más), no hay duda de que se trata de un solo cerebro: la doctrina -y la consiguiente liturgia- de la DpO persigue la activación y alineación de los esfuerzos individuales, tras las metas deseadas. Como parece que sostenía Jack Welch, y sostendríamos igualmente todos nosotros, "son las personas, y no los objetivos, los que nos llevan a la meta".