El capital intelectual en la gestión del conocimiento - Principios de administración del conocimiento

Una de las figuras que más ha aportado al campo del capital intelectual es el periodista Thomas Stewart ,quien propuso diez principios para su administración:6

1. Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente; comparten la propiedad del primero con sus empleados y de este último, con sus proveedores y clientes. Una empresa puede administrar esos bienes y obtener ganancias de ellos, sólo si reconoce el carácter compartido de la propiedad. Una relación antagónica con los empleados, así como con proveedores y clientes, puede ahorrar o ganar un poco de dinero a corto plazo, pero a expensas de destruir la riqueza.
   
2. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje social. El talento individual es excelente, pero sale por la puerta, los astros de la empresa son como los del cine, son inversiones de alto riesgo que se deben manejar como tales. Los equipos interdisciplinarios aprehenden, formalizan y capitalizan el talento porque lo difunden y lo vuelven menos dependiente de un individuo. Aunque algunos integrantes del equipo renuncien, el conocimiento se queda en la empresa. Si se constituye en el centro de aprendizaje - si se convierte en un generador de pensamiento original o especializado en cualquier campo - la empresa será la principal beneficiaria, aunque una parte se "filtre" a otras firmas.
   
3. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea en torno de destrezas y talentos, que son: (1) propios, en el sentido de que nadie los hace mejor y (2) estratégicos, porque su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes. Las personas que poseen esos talentos son bienes en los cuales se debe invertir. Los demás son costos a minimizar; acaso, sus destrezas resulten valiosas en otra.
   
4. El capital estructural es un bien intangible que pertenece a la empresa y, por lo tanto, es el más fácil de controlar por los administradores. Paradójicamente, es el que menos importa a los clientes, que son la fuente de las ganancias. Así como el mejor gobierno es el que menos gobierna, las mejores estructuras son las que menos se inmiscuyen. Por consiguiente, la tarea de los administradores es facilitar, en lo posible, el trabajo de los clientes con sus empleados.
   
5. El capital estructural sirve para dos propósitos: reunir un inventario de conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo de información dentro de la empresa. Los fabricantes aprendieron que los inventarios justo a tiempo son más eficientes que los depósitos llenos de mercancías por si acaso; lo mismo sucede con el conocimiento. Lo que es necesario debe estar al alcance de la mano: lo que puede ser necesario deber ser accesible.
   
6. La información y el conocimiento pueden y deben reemplazar bienes físicos y financieros caros; la empresa debería evaluar sus gastos en equipo y plantear: ¿El trabajo de los bienes físicos caros podrían realizarlo bienes intangibles poco costosos?
   
7. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente. Las soluciones en serie no producirán grandes ganancias. Las ramas caracterizadas desde hace muchos años por el trabajo en serie brindan oportunidades para crear relaciones especiales - con frecuencia mediante servicios de administración - creadoras de valor y ganancias, tanto para el proveedor como para el cliente.
   
8. Cada empresa debería reanalizar la cadena de valor de la rama en la que participa en toda su longitud, desde la más primaria de las materias primas hasta el consumidor final, para ver cuál es la información más crucial. Tratándose del trabajo intelectual, generalmente se la encontrará "río abajo" hacia el lado de los clientes.
   
9. Concentrarse en el flujo de información en lugar del flujo de los materiales. Tanto en el capital humano, estructural y cliente como en sus interacciones, no se debe confundir la economía "real" con la "intangible". Antes la información servía de apoyo al negocio "real"; ahora es el negocio real.
   
10. Los capitales humano y estructural se refuerzan mutuamente cuando la empresa está imbuida de un sentido de misión, acompañado por espíritu emprendedor; cuando la administración emplea la zanahoria más que el garrote. En cambio, estos capitales se destruyen mutuamente cuando buena parte de lo que hace la organización no se valora por los clientes o cuando el centro trata de controlar las conductas en lugar de la estrategia.
    

Los capitales, humano y cliente, crecen cuando los individuos se sienten responsables por su participación en la empresa, interactúan con los clientes y saben cuáles conocimientos y destrezas estos valoran. Un empleado que no conoce o posee estas destrezas reduce el valor de ambos capitales. Lo mismo hace una organización preocupada por lo que sucede en su propio seno. El uso del término "clientes internos" se ha difundido para alentar a las personas a tratar a sus colegas como si fueran tan importantes como los externos. ¡Tonterías! El cliente interno no existe, no puede reemplazar al auténtico. En lugar de alentar a los colegas a tratarse como clientes, hay que enviarlos al mundo para que traten con los clientes auténticos.6


Los capitales, cliente y estructural, crecen cuando la empresa y sus clientes aprenden unos de otros; cuando se esfuerzan activamente para lograr una interacción informal, convertirse en personas con las que "es fácil hacer negocios". Si un cínico en su empresa, le pregunta si es más leal con el cliente que con la firma, usted está haciendo las cosas bien. Pero si la interacción con los clientes se limita a escribir pedidos y recibir quejas, los capitales cliente y estructural se están destruyendo mutuamente. En cada rama de actividad, hay un "vendedor más informado": alguien que, acaso sin ser el líder, sabe más que nadie sobre el negocio y está dispuesto a compartir sus conocimientos con proveedores y clientes. Ese es el ganador.6

Stewart, establece una comparación importante en relación con que sucedería si un empleado de un banco deja su trabajo y se lleva todo el dinero de la cámara de seguridad, no habría duda:, la empresa llamaría inmediatamente a la policía. Sin embargo, todos los días hay trabajadores que se van de sus empresas llevándose consigo la riqueza de conocimiento de la compañía y la mayoría de la gente lo ve como algo normal en el mundo laboral.20 Esta comparación puede resultar un tanto exagerada, pero pretende mostrar que uno de los activos más importantes de una empresa es el conocimiento, las destrezas y experiencia de los empleados, el capital intelectual.

Debido a los cambios que se han producido en el mundo en el último decenio, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación e información, que han facilitado a las organizaciones una mayor competencia y eficiencia para gerenciar su capital intelectual, así como para generar nuevos servicios, productos, patentes, tecnologías y proyectos, entre otros, la gestión del conocimiento y, en particular, del capital intelectual ha adquirido una importancia especial para el éxito de una organización.


La gestión del conocimiento y el capital intelectual, sin dudas, están cambiando la forma en que se maneja hoy la economía de las organizaciones en un mundo globalizado; lógicamente no todos los países tienen las mismas oportunidades de introducir esta filosofía, basada en la gerencia de los activos intangibles, con el fin de socializar el conocimiento y elevar la competencia y valor en el mercado de las organizaciones.

No puede olvidarse que esta filosofía no dispone de una teoría económica sólida y que su desarrollo se enmarca en las sociedades capitalistas más avanzadas y, por tanto, su aplicación al sector empresarial en general y de la salud en particular en el país ha de ser cuidadosa. En Cuba, las instituciones de salud no compiten entre ellas, los genes no se patentan y la atención en salud es gratuita.

Pero sí se puede incursionar en este mundo, cuando se desea colocar un proyecto de investigación, básico o de innovación tecnológica, en el mercado con el fin de solicitar financiamiento o cooperación entre instituciones, cuando se crea un nuevo servicio científico-técnico, una publicación o, se trata sobre el intercambio académico.

Para ello, se debe crear una nueva cultura dentro de las instituciones en el país, donde la información deje de asociarse con los informes que los departamentos realizan a sus directivos cada mes. Los sistemas deberán ser capaces de generar y trasmitir la información en la medida que fluya dentro de la organización.

Un ejemplo alentador es la socialización de la técnica para el tratamiento de la retinosis pigmentaria creada por el profesor Orfilio Peláez, un oftalmólogo cubano de gran renombre, que se socializó de forma tal que en el país se estableció una red nacional para la atención a esta enfermedad y que constituye una manifestación de cómo puede compartirse el conocimiento para el bien de la humanidad. Claro que todo, estuvo aparejado con el nacimiento de una nueva cultura dentro de la organización, que además dispone de un capital humano, formado por excelentes oftalmólogos, enfermeras, técnicos de rayos X y de laboratorio, pantristas, auxiliares de limpieza, cocineros, choferes, gerentes y otros, que incorporaron dicha cultura a su quehacer cotidiano, que comienza con su porte y aspecto personal y termina con un trato de excelencia al paciente.

Para ello fue necesario también crear mecanismos que permitieran su reconocimiento a escala mundial, la identificación de las oportunidades de ingreso en la institución, la ejecución de estudios de mercado, la capacitación del personal en función de las necesidades de las personas que demandan sus servicios de salud, la vinculación con otras organizaciones como agencias de viajes y aeropuertos, entre otras. Sus mecanismos de gerencia, por su parte, permiten un mayor control de la calidad de los servicios brindados y que son particulares de esta institución, donde el liderazgo ocupa un lugar importante.

Conclusiones

La gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades para la solución de problemas y cuyo objetivo es crear ventajas competitivas.

El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión del conocimiento y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles que hacen que una organización sea eficiente y competitiva.

Es necesario crear una nueva cultura dentro de las organizaciones cubanas en general y de las instituciones de salud en particular, así como identificar sus fortalezas y debilidades para comenzar a gestionar el conocimiento en ellas.

Referencias bibliográficas

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