Evolución de los sistemas industriales de calidad - Perfeccionamiento de la calidad

Todas las desviaciones que ocurren entre los requerimientos de calidad contratados entre los usuarios y la organización y los atributos que con respecto a ésta presenta el producto o servicio que se suministra, constituyen problemas de calidad. Los factores que influyen o determinan la aparición de dichos problemas son sus causas. La desaparición de éstas debe eliminarlos.

Analizar los porqués de un problema significa hallar cuáles son las causas o factores que contribuyen o determinan su aparición. Pero las causas de los problemas deben identificarse y eliminarse para prevenir también que éstos se repitan.

La solución de problemas difíciles y crónicos se encuentra en el dominio del perfeccionamiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad es inadecuado para esto porque constituye un mecanismo simple de detección. Pasar a un nivel más alto de desempeño requiere que los procesos cambien y se perfeccionen.4

El perfeccionamiento de la calidad es un enfoque sistemático para la solución de problemas bien diferente de la categoría "apagafuegos", que provee una salida a corto plazo o un arreglo inmediato de éstos. El perfeccionamiento de la calidad se dirige a resolver problemas que no pueden eliminarse de esta forma, sino que, comúnmente requieren del esfuerzo de un grupo, porque para ello es necesario disponer de un conocimiento profundo al respecto y de la experiencia colectiva; o porque los problemas y la búsqueda de su solución se extienden más allá de la sección, división o departamento que los analiza.4

La solución de tales problemas, a su vez, necesita de instrumentos y técnicas para estructurar el esfuerzo del grupo y crear la sinergia (efecto de potenciación, basado en la interacción) que hace que las capacidades del grupo sean mayores que las de los individuos aislados.

Para esto se emplean técnicas como:4

- la hoja de recolección de datos, que se utiliza para registrar sistemáticamente información acerca de los tipos de defectos y sus causas, de forma tal que pueda obtenerse un cuadro claro de la realidad -de un proceso de producción, por ejemplo;
- los diagramas de afinidad son provechosos para organizar en grupos un gran número de ideas, opiniones o preocupaciones sobre un tema en particular;
- el benchmarking, en el que se comparan los procesos que realiza la organización contra los de los líderes reconocidos, con el fin de identificar oportunidades para el perfeccionamiento de los propios;
- la tormenta de ideas, de frecuente uso para generar posibles soluciones a los problemas e identificar oportunidades potenciales para perfeccionar la calidad;
- los diagramas de causa-efecto, de gran utilidad para mostrar la relación que existe entre un determinado efecto y sus causas.
- los diagramas de flujo, en los que se representan gráficamente los pasos que comprende un proceso, con el propósito de descubrir oportunidades para su perfeccionamiento mediante la comprensión detallada de cómo ocurre en la actualidad;
- los diagramas de árbol, que se emplean para mostrar la relación que existe entre un tema o aspecto y sus elementos componentes
- los diagramas de control, de valor para distinguir variaciones accidentales atribuibles a causas determinadas inherentes a un proceso;
- los histogramas, útiles para comunicar gráficamente información acerca del comportamiento de los procesos y facilitar la toma de decisiones sobre hacia dónde dirigir los esfuerzos principales para el perfeccionamiento.
- los diagramas de dispersión, de provecho para presentar la contribución de cada causa a un efecto determinado, según su frecuencia de aparición o importancia; y,
- los diagramas de Paretto, de utilidad para descubrir y mostrar relaciones entre dos conjuntos de datos, así como establecer si éstas existen o no, y de qué forma se asocian dichos conjuntos.

Las técnicas mencionadas forman parte de un amplio conjunto de herramientas que hoy se utilizan para presentar información, generar soluciones a los problemas, desarrollar las actividades educativas u otras en el contexto de los colectivos de trabajo, y que se denominan generalmente como "técnicas de dinámica de grupos".

De acuerdo con J.M. Juran, el perfeccionamiento de la calidad ocurre sólo cuando se solucionan problemas individuales. El perfeccionamiento de la calidad requiere de un esfuerzo intenso dirigido a la solución de un problema previamente seleccionado -"proyecto", según la terminología de J. M. Juran-, con vistas al cual se constituye un grupo que emplea un conjunto de técnicas e instrumentos desarrollados para el trabajo en colectivo.3 Bajo este subsistema es que los círculos de calidad adquieren su mayor significado.

Planeamiento de la calidad

La dirección constituye, en el contexto de las organizaciones modernas, un proceso que -a partir del monitoreo constante de los cambios que ocurren tanto en el entorno de trabajo como en el propio sistema y la utilización de todos los recursos de la institución- busca orientar, ajustar o adecuar sistemáticamente toda la actividad de respuesta de la organización a la satisfacción de las necesidades o a la solución de los problemas que constituyen su misión social. Está compuesta por cuatro actividades esenciales: planificación, organización, gestión o implementación y control o monitoreo.

La planificación es un proceso que permite establecer y elevar sistemáticamente la correspondencia entre los objetivos, las metas y los recursos de la organización a las oportunidades y amenazas que genera un medio en constante cambio.

En la planificación se establece una situación-objetivo o visión deseable, posible y realizable lo suficientemente concreta como para convertirse en modelo que conduzca el proceso de transformación. Se realiza tanto en el plano general o corporativo como en el plano particular o a nivel de función (mercadeo, contabilidad, producción u otra) para cada uno de los componentes de la carpeta o colección de productos o servicios que genera la organización.

Esta realidad se define tanto en el plano general como en el particular. En el primero, se establece la visión o estado ideal a alcanzar en la satisfacción de las necesidades o en la solución de los problemas sociales, la misión o los objetivos generales que se plantea la institución en un radio de acción determinado y una estrategia o conjunto de acciones que permitan a la organización cumplir con su misión.

La importancia de desarrollar una situación objetivo radica en que ésta sirve como punto a partir del cual medir la distancia que separa a la situación actual de aquélla. Esta distancia indica la dirección y el alcance del cambio a impulsar.7

En el plano particular, se determinan los objetivos y metas, así como las estrategias específicas que -de acuerdo con los recursos disponibles, las necesidades sociales y sus prioridades- se plantea la institución al desarrollar su actividad. En este plano, a diferencia del primero, los enunciados responden a un período, unos recursos y unas necesidades concretas.

La organización tiene como objetivo la identificación, valoración y selección de distintos cursos alternativos para la acción, útiles para el cumplimiento de los objetivos y la implementación de la situación-objetivo. Es una actividad de carácter preparatorio para la acción que contempla la identificación de las tareas, la formación de los grupos de trabajo y la distribución de los recursos, entre otros.

La gestión o implementación, por su parte, pretende la transformación o conversión de la situación-objetivo en la realidad objetiva mediante la implementación en la práctica institucional de una o varias alternativas, seleccionadas como válidas para la consecución de los objetivos propuestos.

El propósito del monitoreo o control es la verificación del proceso de conversión de la situación objetivo en una realidad objetiva. Comprende la comparación de la realidad resultante del proceso de implementación con el ideal planificado, la determinación de las causas que motivan la ocurrencia de las desviaciones en dicho proceso y la toma de medidas.

El planeamiento depende, en gran medida, de poseer una buena comprensión de los requerimientos de calidad de los clientes, de la conversión de aquellos requerimientos en especificaciones y la utilización de éstas para seleccionar, diseñar y evaluar los procesos que se implementan.4

El planeamiento sistemático de la calidad conlleva:4

- Identificar quiénes son los clientes.

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Determinar sus necesidades.

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Traducir dichas necesidades al lenguaje de la organización.

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Desarrollar un producto que corresponda a tales necesidades.

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Optimizar las características del producto de manera que satisfaga tanto nuestras necesidades como las del cliente.

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Desarrollar un proceso capaz de elaborar el producto.

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Optimizar el proceso.

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Probar que el proceso puede elaborar el producto bajo condiciones de operación.

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Transferir el proceso a las fuerzas de operación.
Las fuentes de información utilizadas en el proceso de planeamiento pertenecen a tres categorías esenciales: personales, institucionales y documentales.

Las fuentes personales están constituidas por expertos, fundamentalmente: administradores, economistas, sociólogos, médicos, especialistas en información u otros propios o no de la institución; también se incluye, y es una opción muy recomendable, la participación de clientes o usuarios del producto o servicio, como fuente de retroalimentación para conocer las reacciones "desde el otro lado", en relación con el grado de aceptación o rechazo de las intervenciones que realiza la institución.

Las institucionales u organizacionales están formadas por sociedades, universidades, organismos internacionales u otras instituciones con misiones similares o relacionadas.

Las documentales están compuestas por las políticas de la institución mayor a la que se subordina la unidad, del sector y de la nación con respecto al asunto o problema que se analiza, los programas de asistencia, docencia, investigación, etc.; propuestas económicas, informes científicos -publicados o no-, estadísticas del servicio, de salud, de profesionales y otras, y documentos normativos o normalizativos, entre otros muchos posibles.

Monitoreo del entorno institucional

El monitoreo del entorno institucional es un proceso permanente y sistemático porque la dirección prevista para el proceso de trabajo, educación, inversión u otro puede afectarse por el surgimiento de situaciones emergentes, coyunturales o de conflicto no contempladas en la etapa de planificación que necesitan de nuevas decisiones para su gestión y conducción.

Sucede, cada vez con mayor frecuencia, que las empresas de hoy se ven obligadas a operar en ambientes turbulentos, donde ocurren rápidos cambios en el entorno organizacional. Para enfrentarlos se requiere, primero, de un sistema que de forma permanente vigile el ambiente en que desarrolla su actividad la empresa, es decir, de un sistema que capte y evalúe los cambios del medio y recomiende modificaciones convenientes para la adecuación de la empresa a las nuevas circunstancias. En segundo lugar, disponer de una estructura organizacional lo suficientemente flexible (adaptable) como para ejecutar rápidas acciones de respuesta a tales cambios, que permitan a la organización mantener su capacidad competitiva.

En las empresas modernas, por ejemplo, ocurre, cada vez con mayor regularidad, la aparición de sistemas de vigilancia tecnológica, los que mediante un conjunto específico de fuentes de información (catálogos, bases de datos, revistas técnicas, espías) y de determinados procedimientos rastrean constantemente, al igual que lo hacen los departamentos de meteorología a nivel mundial, los cambios que ocurren en esta esfera, una de las más móviles y decisivas en la competitividad empresarial.

Para una mejor comprensión de las etapas de trabajo por las que atraviesa una organización desde su creación, se recomienda la consulta del Anexo B, realizado con tal fin.