Formación de líderes; el necesario cambio de enfoque - Un ejemplo

“Los llevamos a hacer cabalgatas, a navegar, los nombramos líderes del cambio, fueron a cuanto curso de liderazgo te imagines…., gastamos los dólares que también te imagines…Y mira los resultados del sector!!”,- bramaba no mucho tiempo atrás frente a mí el Director Comercial de una importante empresa de servicios.

Y continuó….”Sólo sé una cosa: no quiero más cursos, ni outdoors, ni nada”.

Palabras más, palabras menos, queja recurrente. Este ejecutivo no cuestionaba las cualidades técnicas de los miembros de su equipo. Su preocupación no eran las aptitudes… sino las actitudes, y los comportamientos de dicho equipo, que impactaban directa y negativamente en una meta comercial… ni más, ni menos.

Este comentario representa la “crisis” del modelo de formación de líderes vigente, al que considero lejano al negocio, caro, teórico, imposible de mensurar en términos de metas de negocio y reactivo a cuanta moda y/o gurú llegue de afuera, con recetas muy lindas pero difíciles de aplicar.

Los casos de éxito en los que en mi carácter de Consultor me toca intervenir tienen cuatro características salientes que van más allá del rubro y tamaño de las empresas que optan ya no por tomar cursos, sino por adentrarse en un verdadero proceso de cambio, orientado a desarrollar comportamientos de liderazgo orientados al negocio:

1.       Cuentan con un área de Recursos Humanos involucrada y autopercibida como “dueña” del negocio; con voluntad de entender la problemática de otros departamentos (a la sazón, sus clientes internos), dejando de lado el tradicional rol de “compradora/proveedora de cursos”.

2.       Un total convencimiento por parte de los “número uno” de la organización o área específica, de invertir tal vez más tiempo en desarrollar hábitos y comportamientos ligados a objetivos, pero con la certeza de contar con mediciones y modificaciones continuas y concretas de la efectividad del liderazgo y su impacto en resultados de la empresa.

3.       La importancia de traducir estos resultados a la evaluación de desempeño de los líderes inmersos en este proceso de cambio y su impacto en bonus, premios, etc.

4.       Estas empresas saben (o las ayudamos a que sepan) acerca de la importancia de operacionalizar (convertir en comportamientos medibles y observables), los desafíos de sus líderes. Por ejemplo, “nuestros líderes deben marcar la diferencia”: ¿qué significa eso en términos de incremento de la rentabilidad? ¿qué es para esta Compañía “marcar la diferencia”?, ¿Qué comportamientos concretos hay detrás de esa frase? ¿Es lo mismo “marcar la diferencia” para un líder comercial  que para otro de sistemas?