LA VENTA Y EL MARKETING CON I.E.
David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigación y tecnología de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles de casos sobre vendedores y administradores sobresalientes en distintas empresas.
‘Los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus clientes una mínima cantidad de tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos satisfechos’, le dijo Spencer a Daniel Goleman. ‘Esas estrellas, en cambio, pasaban mucho tiempo con ellos: los cortejaban, los llevaban a algún bar, les hablaban de las nuevas tecnologías y las posibilidades que mejorarían los productos de sus clientes, de ese modo no se limitaban a conservar la cuenta, sino que aumentaban las ventas. Lo que interesaba era el fortalecimiento de la relación, percibir las pasiones y los entusiasmos del cliente, saber cómo actuar con ellos y establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y los de sus productos’.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ALTA TECNOLOGÍA
Uno de los trabajos en que la inteligencia emocional tiene mucha importancia competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10% mejor supera al promedio, en la producción de programas efectivos, en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% más que el promedio. (J. Martin, Rapid Application Development, Macmillan, 1990, y C. Jones, Programming Productivity, McGraw-Hill, 1986).
‘No es sólo la destreza para los cómputos lo que distingue a las estrellas, sino también el trabajo en equipo’, dice Spencer. ‘Los mejores están dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no compiten: colaboran’. (Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley and Sons, 1993).
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL
Así como la aptitud emocional tiene un obvio valor agregado, así también el déficit en esas aptitudes tiene un precio alto en la rotación de personal. Lyle Spencer calcula que el costo real de una empresa por la rotación de un empleado equivale a un año entero de sueldos. Estos costos ocultos no corresponden sólo a la búsqueda y preparación de reemplazantes, sino a la satisfacción y retención de los clientes y a la menor eficiencia de todos los que trabajan con el reemplazante.
EL VALOR ECONÓMICO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS RECURSOS HUMANOS
Un estudio hecho por John Hunter (de la Universidad Estatal de Michigan), Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la universidad de Iowa), comparó el valor económico del 1% más destacado de los trabajadores de distintas organizaciones, con el promedio o con los trabajadores deficientes.
Descubrieron que ese valor aumenta con la complejidad del trabajo:
· En los empleos más sencillos, como operadores de máquinas o empleados de oficina, el 1% superior producía tres veces más que el 1% inferior.
· En empleos de complejidad media, como en ventas o en mecánica, un trabajador excelente era doce veces más productivo que los peores. Esto significa que una persona del 1% superior valía por doce del 1% inferior.
· Para los trabajos más complejos, como los de agentes de seguros, publicitarios, abogados y médicos, se hizo una comparación diferente: en vez de compararlos con los peores, se los evaluó con el promedio. Aun en este caso, el valor añadido por un trabajador del 1% superior era superior en un 127%. (‘Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity’, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 1990).
TOMA DE DECISIONES
De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dólares, sólo uno dijo que tomaba sus decisiones comerciales basándose sólo en el método clásico del árbol de decisiones, y aun él añadió que tomaba la decisión final de manera intuitiva. Los otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el análisis racional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio y, posteriormente, buscaban datos o racionalizacioens que apoyaran su corazonada. (Ann Graham Ehringer, MAKE UP YOUR MIND, Merritt Publishing, 1995).
EL RENDIMIENTO GERENCIAL
Un estudio realizado sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubrió que los más tensos, asediados y abrumados por las presiones laborales obtenían el peor rendimiento en las sucursales, sobre cuatro mediciones: por utilidades netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por dólar de inversión en inventario. Y los que se mantenían más compuestos bajo las mismas presiones obtenían los mayores récords de ventas en sucursal. (Robert F. Lusch y Rapy Serpkenci, ‘Personal Differences, Job Tensión, Job Outcomes and Store Performance: A Study of Retail Managers’, JOURNAL OF MARKETING, enero de 1990).
DESEMPEÑO LABORAL
La escrupulosidad es raíz central del éxito en cualquier territorio. En los estudios de desempeño laboral, la efectividad sobresaliente en casi cualquier empleo, de operario semiespecializado a gerente, pasando por ventas, depende de la escrupulosidad. (M. R. Barry, M. K. Mount, ‘The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Metaanalysis’, PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1991). Su importancia es mayor en los peldaños inferiores de una organización: el encargado de archivos que nunca extravía un papel, la secretaria que toma los mensajes de manera impecable, el camionero que llega siempre a tiempo.
