La Revolución de los 90 en el sector bibliotecario - El suministro de productos y servicios de información de alto valor

En la estrategia integral de desarrollo, que caracteriza la acción de las instituciones del sector, se priorizan, como es de suponer, los productos y servicios de información.

Es precisamente mediante el suministro de productos y servicios que una institución de información puede ejercer su influencia en el desarrollo de los problemas sociales. De la adecuación de los primeros a los requerimientos de las necesidades de quienes enfrentan dichos problemas, depende en esencia el nivel de impacto que alcanza la entidad en su trabajo.

Sin embargo, la entrega de productos y servicios de información concebidos en forma impersonal, inespecífica y, con frecuencia, divorciados de los requerimientos de las grandes masas de usuarios, cuyas necesidades se influyen sin una verdadera precisión por parte de los sistemas de información, es la causa que genera la subutilización de los recursos de la institución, el menosprecio por la actividad que realiza la entidad y la falta de reconocimiento de los profesionales en esta área.

Esta forma de trabajo, propia de los grandes sistemas de información, -cede su lugar rápidamente a formas de servicio diseñadas sobre la basa de estudios de mercado- en la que aparatos pequeños (de 4 a 6 personas) de información desarrollan y suministran productos y servicios que se corresponden con los -requerimientos particulares de grupos pequeños e incluso de usuarios individuales-.5

Existen actualmente un notable incremento del énfasis en el diseño y desarrollo de servicios especializados de valor añadido, es decir, de aquellos que se elaboran o prestan con un grado creciente de búsqueda de la correspondencia de éstos con los atributos de las necesidades,6 "adecuados según su forma y contenido a las necesidades de grupos de usuarios pequeños y medianos que requieren alta flexibilidad y creatividad en su diseño y realización".5 Los servicios personales son la piedra angular de una actuación con un alto impacto en la satisfacción de las necesidades y en la solución de los problemas sociales.

En el sentido, "el desarrollo de las capacidades comunicativas -para determinar en forma interactiva con los usuarios sus necesidades de información y de educación; para el desarrollo de las actividades de promoción, propaganda, anuncio, relaciones públicas, etcétera; para formar e instruir a los usuarios según tipos de actividades que realizan, características sociales, demográficas u otras; así como para concebir, ejecutar y controlar la efectividad"5 (calidad de los servicios) por parte de los especialistas del sector, resulta de gran importancia para la implementación de servicios que se ajusten a las necesidades de los clientes.

El suministro de productos y servicios de mayor valor agregado requiere de una mejor elaboración de éstos. Es así que los datos se organizan para ofrecer información; que la información se analiza para ofrecer un conocimiento informativo (en esta etapa la entidad se responsabiliza por la trasmisión del conocimiento, es decir, por la captación y comprensión de éste por parte del usuario); que el conocimiento informativo se evalúa para suministrar un conocimiento productivo (aquel que incluye una exposición de la realidad, de los distintos cursos de acción posibles, beneficios y perjuicios de cada uno de ellos, etcétera) y que el conocimiento productivo se somete a diferentes esquemas decisionales (técnicas o herramientas que permiten valorar la efectividad, la eficiencia, el impacto o integralmente los diferentes cursos alternativos que se enfrentan ante una situación específica) de manera tal que se facilite la acción consciente y razonada por parte de aquellos a quienes la institución atiende.6

La evaluación de los productos y servicios de información

En la evaluación de los productos y servicios participan dos entidades básicas: una, el suministrador o institución proveedora y dos, el cliente. La evaluación, según la entidad que la genera, se clasifica en valoración del suministrador o valoración del cliente.

Dentro de los tipos de evaluaciones que se realizan con mayor frecuencia por parte de las instituciones de información, se encuentran los estudios de comportamiento, de efectividad y de costo-efectividad. Los primeros analizan cómo se comporta el suministro de los recursos a la institución; los segundos estudian la utilización de los productos y servicios de la organización, mientras que los del tercer tipo se desarrollan con el objetivo de determinar la relación existente entre la utilización de los productos y servicios de la institución y los recursos que en ellos se emplean.

En los estudios de costo-efectividad, el concepto de productividad resulta clave. Éste permite relacionar las unidades que se generan (productos o servicios) con la utilización de los recursos. Mientras mayor número de unidades se produzcan con la calidad preestablecida y se emplee igual o menor número de recursos, mayor será la productividad de la organización. Este término encierra en sí mismo a los conceptos de efectividad y eficiencia.

Entre los análisis en los que participan los usuarios se destacan actualmente aquellos dirigidos a determinar la relación costo-beneficio, es decir, a determinar la relación existente entre los resultados del uso de los productos y servicios de la organización y los recursos que se utilizan para su generación. Por último, existe una tercera categoría de estudios de evaluación: los análisis de impacto.7 Estos pretenden determinar el grado de influencia que producen, en una localidad, población o en la sociedad, los resultados (tiempo que ahorra un usuario con la utilización de determinado producto o servicio de información, grado de incremento de la productividad de un individuo, de la calidad de su trabajo, etcétera) que se derivan de la utilización de determinados productos y servicios de información. Por ejemplo, es objetivo de un análisis de esta categoría hallar la tasa de disminución de accidentes cardiovasculares por cada 100 000 habitantes, lograda en virtud del aumento de la calidad de la asistencia y la educación de los pacientes, como consecuencia de la utilización de uno o varios productos o servicios de información que ofrece una organización determinada.

El diseño funcional de la organización

Las necesidades de información presentan una dinámica compleja y rápida, derivada de la propia celeridad con la que ocurren los cambios en la sociedad moderna. Su satisfacción depende, en gran medida, de la rapidez y flexibilidad con las que sean capaces de operar las estructuras de las entidades de información.

La estructura de un organismo cualquiera -biológico, social o de otra categoría- está formada por el conjunto de elementos y de relaciones que se establecen dentro de él. Esta permite al organismo, a partir de la adopción de una determinada forma de organización, el desarrollo de su actividad esencial.

La condición básica que requiere la estructura de la organización moderna es su flexibilidad y capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios que se operan en el entorno y en las condiciones de trabajo del sistema.

Ahora bien, con frecuencia existe una evidente contradicción entre el objetivo esencial que se plantean las instituciones de información y el tipo de organización que éstas adoptan; sistemas estructurados jerárquicamente con flujos y procesos operativos inflexibles que impiden enfrentar los rápidos cambios que se operan en la evolución de las necesidades, en el entorno y en las condiciones de trabajo del sistema; que frenan el flujo de información; dificultan la toma de decisiones; debilitan la responsabilidad por el cumplimiento de las tareas; así como el sentido de pertenencia del personal con la organización.

La inflexibilidad de la estructura interna de la organización imposibilita responder adecuadamente a las rápidas transformaciones que se producen en el mundo de las necesidades de información.

Es, precisamente, la incapacidad de las estructuras de las instituciones de información para responder a los requerimientos de la organización, la causa que genera el proceso de descentralización, es decir, de transferencia de recursos y de poder decisorio desde el nodo central de una red hacia las unidades de base o desde la dirección general de la institución hacia las direcciones particulares de los grupos, tanto en el orden interno -a partir de la creación de grupos de trabajo responsables de las tareas-, como externo -a partir de la descentralización del servicio a las unidades de base- en el sector.

La descentralización de las tareas y de los servicios concede a la organización la flexibilidad necesaria para enfrentar el rápido cambio de las necesidades de información; posibilita la implementación práctica del enfoque mercadológico del trabajo; acerca al especialista en información con el usuario y disminuye la distorsión de la comunicación, al acortar la línea de comunicación entre ambos y responsabilizar a los trabajadores con el resultado final de la actividad.

El proceso de regionalización -descentralización constituye la opción más adecuada para enfrentar los problemas que genera una estructura piramidal. Algunos de los cambios que caracterizan actualmente al diseño de los sistemas informativo-bibliotecarios son:

La adopción de estructuras en red, en sustitución de las estructuras jerárquicas sobre la base de la descentralización integrada -éstas se sustentan en la disponibilidad de una plataforma tecnológica adecuada- y la vinculación directa de los especialistas en información con las comunidades,5 por ejemplo, los bibliotecarios clínicos.

• La división clara de funciones entre los órganos de base y los nodos de la red5 -a quienes competen funciones esencialmente de coordinación, asesoría metodológica, balance de los recursos y conservación del patrimonio nacional.
• La eliminación de los puestos de trabajo dentro de la estructura de la organización y la ubicación de las tareas como el centro de la actividad -el logro de los objetivos y metas de la institución se produce a partir del cumplimiento de las tareas.
• La organización del personal en grupo y equipos de trabajo en los que todos son responsables por la ejecución de las actividades que posibiliten cumplir con las tareas asignadas.

La revolución que se opera actualmente en las organizaciones del sector industrial ha llevado a un profundo proceso de transformación que busca la reorganización total de éstas con el objetivo de perfeccionar la calidad de los procesos para la elaboración de los productos y la prestación de los servicios. Este proceso de rediseño organizacional se conoce, en términos de la gerencia, como reingeniería y se sitúa junto a otros modelos aplicados con objetivos similares en dichas organizaciones tales como la gerencia total de la calidad y el mejoramiento total de la calidad.

La reingeniería se sustenta en principios y emplea métodos e instrumentos con el propósito de responder a la interrogante: -si comenzáramos esta empresa hoy ¿cómo la realizaríamos? Consiste en un rediseño radical que se formula en un, ¿por qué lo hacemos? En este modelo, se enfocan los procesos, es decir, aquellos conjuntos de actividades, que a partir de una o más clases de insumos generan unos productos o servicios que poseen un valor para el cliente. De su interés se escapan las funciones y el producto como tal porque en última instancia el proceso es el responsable a largo plazo del éxito de la institución.

En un estudio de reingeniería, se divide el tiempo en trabajo y desperdicio. El primero es aquel que agrega valor al producto o al servicio, mientras que el segundo es el que añade demora y costo. La eficiencia del trabajo se calcula, entonces, por la relación trabajo/desperdicio en el total del tiempo que se emplea en el proceso. Se busca, por lo tanto, el aumento del tiempo de trabajo y la disminución del tiempo desperdiciado en operaciones retardantes tales como almacenamiento, transporte y retrabajo.

La estructura piramidal, por ejemplo, es buena para el crecimiento, el control y la planificación; sin embargo, exige poca capacitación porque las tareas están muy fraccionadas. Con el crecimiento de la empresa surgirá necesariamente un gran número de gerentes intermedios, lo que contribuirá a separar a los gerentes principales de los usuarios, de los productos finales y de los servicios. La automatización de los procesos sólo sirve para ejecutar la tarea con mayor rapidez, no para realizarla mejor. En lugar de reparar las partes, hay que rediseñar todo el proceso.

En la selección del proceso por el cual comenzar los trabajos de reingeniería es útil formularse las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál proceso presenta más problemas?
2. ¿En cuál proceso se generarán las mayores repercusiones?
3. ¿Cuál proceso producirá mejores resultados con el nuevo diseño?8

Aunque resultan sumamente escasas las instituciones de información que han realizado trabajos de reingeniería en sus procesos, la popularidad y los resultados, fundamentalmente de carácter económico que han alcanzado varias de ellas en el sector industrial y comercial, indican la posibilidad de la conversión de esta actividad, máxima expresión del diseño funcional de las organizaciones, en un nuevo enfoque del trabajo institucional.