Llegué a un paso en que se me pedía señalar en una lista las cualidades propias de un buen moderador, y el sistema, a la vez que validaba respuestas como “claridad de ideas”, “temperamento decidido” o “capacidad de síntesis”, rechazaba otras como “inteligencia emocional”, “habilidad para persuadir” o “disponibilidad”. Quizá se deseaba subrayar la diferencia de perfil entre el moderador (más cognitivo) y el animador (más emocional), pero me quedé dudando; yo creo, en fin y por concretar, que la inteligencia emocional —como otras cualidades positivas— es conveniente, y aun necesaria, para todos siempre, y también en las reuniones.
La verdad es que yo, después de asistir a numerosas reuniones en una gran empresa a lo largo de 30 años, no sabría distinguir bien estos papeles, y además los confundiría con otros de que también se habla en otros cursos, como el rol de facilitador, por no referirme también a los roles de Belbin, o recordar que a veces utilizamos estos términos como sinónimos. De hecho, quizá sólo me atrevería a distinguir con rigor entre convocados y convocantes, aunque para todos postularía un buen dominio de las competencias conversacionales, entre otras necesarias. Puede que la clave —de los roles— esté en profundizar en los distintos tipos de reuniones en la empresa; reuniones para:
· Comunicar cambios, resultados, etc.
· Construir relaciones de confianza.
· Aprender en equipo, mediante el diálogo.
· Explorar posibilidades u oportunidades.
· Establecer planes de acción.
· Realizar el seguimiento de los planes.
· Encarar obstáculos y solucionar problemas.
· Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
· Distribuir tareas o responsabilidades.
· Estudiar mejoras e innovaciones en procesos o productos.
Debo aclarar que esta improvisada lista es mía y no del curso de que les hablaba; pero puede que, en efecto, cada tipo de reunión —e incluso cada reunión particular— precise de un singular reparto de roles; o que simplemente precise de un buen despliegue de efectividad por parte de los intervinientes. Sin duda éstos —todos los participantes— precisan de facultades cognitivas como el análisis, la síntesis, la alegación y la indagación, y de habilidades sociales como la escucha, la comunicación, la empatía o la colaboración sinérgica, entre otras, sin olvidar el recurso intuitivo ni, desde luego, la inexcusable dosis de conocimientos conscientes.
Volviendo al curso ofrecido por CECALE, llegué a otro ejercicio en que había que elegir entre el animador y el moderador, para cubrir la siguiente función:
“Velar por que el sistema de influencia en las decisiones se base en la información y en el apoyo de razones y datos contrastados y no en suposiciones, impresiones o creencias”.
Ésta es, en efecto, una función que corresponde al moderador (acerté en mi respuesta), pero es que yo, sin cuestionar la necesidad de contrastar los hechos antes de decidir, me quedé pensando si no estaríamos perdiéndonos, en algún caso, la ayuda de la denominada inteligencia intuitiva. La verdad es que, aunque el propio Bill Gates advierte que uno ha de guiarse a veces por la intuición, existe ciertamente una tendencia generalizada a guiarse en las empresas por la razón y los datos disponibles —el racionalismo reduccionista (o el reduccionismo racionalista), podría quizá pensarse—, y mantener las intuiciones, e incluso a veces los sentimientos y emociones, en la clandestinidad o la semiclandestinidad.
Temo que casi nunca podemos estar seguros de disponer de toda la información necesaria, ni de haberla consultado con suficiente atención, pensamiento crítico, objetividad, y reflexión sistémica. En la denominada Sociedad de la Información, estamos —se dice— inundados de ésta, pero sedientos de conocimiento; hay que recordar que entre la información disponible en diferentes soportes y el correspondiente conocimiento preciso para decidir, hay una especie de terra incognita, de hiato, de obstáculo, que no siempre superamos. A veces disponemos de datos tanto para decidir en un sentido, como para hacerlo en el opuesto, y esto exige un esfuerzo extra de análisis racional, pero quizá también una posterior ayuda de carácter intuitivo, que haga emerger elementos subyacentes.
Hay seguramente muchos directivos en todo el mundo que se muestran de acuerdo con Peter Senge, cuando nos dice: “La elección entre razón e intuición, o entre cabeza y corazón, no reza para los individuos dotados de un alto nivel de dominio personal, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna ni mirar con un solo ojo”. Y cabe recordar igualmente aquella práctica de los seis sombreros de colores, que nos proponía Edward De Bono; refiriéndome sólo a la pareja de colores blanco y rojo, el conocido gurú nos propone alternar entre el atenerse a los hechos y la razón (blanco), y el escuchar a nuestros sentimientos e intuiciones (rojo). En esta recomendación coinciden ciertamente otros muchos expertos, pero cada empresa, o cada ejecutivo o directivo, elige las voces internas y externas a que orientar su escucha antes de decidir.
