La toma de decisiones en equipos de trabajo - Toma de decisiones

Sigamos hablando de la toma de decisiones, cosa que se hace de modo participativo en muchas reuniones y que, a mi modo de ver, se hace a menudo por consenso pero otras veces por cansancio, si me permiten una dosis de ligereza. 

En el curso on line a que me refería se recuerda el proceso racional para llegar individualmente a la mejor decisión en cada caso, pero se nos sitúa en el escenario de las reuniones para identificar diferentes formar de decidir en equipo. 

En la lección correspondiente, se contemplan decisiones por:  

§         Influencia del que dirige.

§         Promedio, en decisiones cuantitativas.

§         Votación, ganando la mayoría y vinculando a la minoría.

§         Negociación, buscando equilibrio.

§         Consenso, de modo que todos compartan la decisión.

§         Consentimiento, cuando los demás consienten aunque sea con reservas.

Si tuviera que elegir, preferiría quizá el consenso; pero, siendo a menudo difícil de conseguir, este curso on line parece aconsejar las decisiones “por consentimiento” en el trabajo en equipo, y se extiende solamente en esta opción. Buscando información en Internet, descubrí que esta fórmula —“decisions by consent, not consensus”— era utilizada, por ejemplo, en reuniones de religiosos, como también en el ejercicio político (“The consent principle”) y en otros ámbitos; y que se asocia con un modelo “sociocrático” de organización (desarrollado por Gerard Endenburg). 

El hecho es que, si no me equivoco, en el consenso uno considera suya la decisión (en general, la defiende y se muestra satisfecho), y en el consentimiento uno la considera ajena, no la objeta (o la objeta, pero sus  argumentos no convencen a los demás) y la acata.  

Todo depende, pero yo diría que uno se siente más comprometido cuando ha participado en la toma de decisiones, y que en la empresa se viene predicando la participación, y aun el empowerment. Creo además que lo más extendido es vincular el trabajo en equipo con el consenso, de modo que efectivamente me sorprendió e interesó esta propuesta de CECALE, hasta el punto de prolongar mis consultas en Internet buscando referencias sobre las decisiones por consentimiento: no se encuentran muchas, en realidad.  

Como les había propuesto al hablar de las reuniones, yo sugeriría distinguir tipos de decisiones a tomar: las estratégicas, las tácticas, las preventivas, las reactivas, las que afectan a personas, las de elección de candidatos, etc. Quizá, según los casos, proceda optar por el consenso, por el consentimiento, o por otra de las alternativas (o por una combinación adecuada). No obstante, llamaría sobre todo la atención del lector —aunque dudo que haga falta— sobre el hecho de que personas muy inteligentes toman en ocasiones decisiones equivocadas, cuando se sientan juntos para hacerlo: de esto ya advierten muchos expertos.  

El curso para directivos castellanoleoneses parece, en efecto, apostar por las “decisiones por consentimiento”, y parece tener fundamentos para hacerlo. Concretamente, se lee: “Muchas personas, cuando oyen por vez primera hablar sobre el concepto de toma de decisiones por consentimiento, están incómodas con él, porque da la impresión de que ya sea por la repugnancia de los participantes a objetar o bien por el deseo de los antagonistas de objetarlo todo, el proceso se vuelve ineficaz. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que no es ningún problema cualquiera de estos impedimentos que aparentemente obstaculizan”.  

También podemos leer: “La toma de decisiones por consentimiento con su estilo informal es muy natural. Cada uno de nosotros constantemente usa el consentimiento informal para tomar decisiones en la vida de cada día con los compañeros de la empresa o con los amigos. Al margen de la cultura, el consentimiento informal impregna el proceso normativo en la alta dirección de las organizaciones”.  

Y más al respecto: “Ya sea los ancianos de una tribu o los ejecutivos de más edad de una corporación Occidental grande, la condición de miembro experimentado depara respeto indiscutible y paridad funcional con los otros miembros del círculo superior. Si uno de ellos formula argumentos que presentan una objeción a un curso de acción propuesto, se plantea una discusión y se toma una acción diferente. En el día a día, no se votan las cuestiones, y la cabeza de la organización, ya sea el jefe de la tribu o el presidente corporativo, no trata de imponer”.  

Todo esto mereció mi atención e interés porque yo había estado situando el consenso en la génesis del trabajo en equipo, aun siendo consciente de la dificultad que entraña; de hecho, allá en los primeros años 90, mi entorno me atribuía un cierto rechazo o incapacidad para el trabajo en equipo, y se me tenía por inflexible e individualista. Quizá, al trabajar en equipo, haya ciertamente que actuar por consenso en unos casos, y por consentimiento en otros, sin descartar otras fórmulas.