Liderazgo, emociones, bipolarización e himenópteros en el jardín - Mas retrospección

Cuando empezó a sonar el buzzword, había ya ciertamente mucho escrito sobre el liderazgo, aunque apenas hubiéramos leído a Kotter, o simplemente nos hubiéramos familiarizado con el situacionalismo de Hersey y Blanchard. Esta vez no me remontaré a Mary Parker Follett, pero sí les comentaré un descubrimiento serendipitoso en Internet. En un documento de las Fuerzas Armadas fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 (por entonces, Hillary ya había vuelto del Everest, Bahamontes no se había coronado todavía “rey de la montaña” en Francia, y en nuestro país Franco inauguraba muchos pantanos e imponía la birreta a nuevos cardenales)..., pues eso, en un documento con esta fecha y referido a la evolución del papel de los ejecutivos, se decía que los tiempos estaban cambiando en las empresas, y se atribuía a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: “Hace 40 años —decía entonces— prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece —recuérdese que el documento es de 1953— es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. 

He traído el párrafo anterior porque quizá, aparte de lo de los cambios, el liderazgo apareció en la escena empresarial en los años 80 ó 90, para ganarse el gran capital de emociones positivas de las personas. Podría traer muchas declaraciones a favor de la sonrisa (frente a la gravedad o circunspección) y de las emociones positivas (frente a las negativas) en la empresa, pero me remito al reciente Expomanagement´2004 de Madrid, donde pude comprobar que se sigue predicando (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira...) la activación emocional como fórmula de éxito: debe ser todavía una asignatura pendiente en muchos sitios... No se trata, ni mucho menos, de postular un liderazgo populista, ni de que todos vayamos exultantes por los pasillos, sino de que sepamos adónde vamos, y que el futuro formulado atraiga a nuestra cabeza, algo más abajo a nuestro corazón, y quizá, todavía algo más (abajo), a nuestro coraje o empeño. 

También escuché (en el Expomanagement´2004 de Madrid), por cierto, a Tom Peters decir que los altos ejecutivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, y que casi siempre mienten; quizá no resulte tan exagerado después de todo... Me decía un amigo: “Lo que peor llevo es que me tomen por tonto” (bueno, en lugar de tonto, decía otra cosa), y me contaba que había asistido al intento de un directivo de dar vuelta a los resultados de una encuesta de satisfacción de las personas, para acabar eximiendo de responsabilidad a la dirección de su empresa, y haciendo a los trabajadores responsables de su propia insatisfacción; y me contaba que poco después aquel directivo era ascendido a director general. A mí no me encaja la idea de un líder que dirigiera su cinismo a sus propios seguidores: ¿y a ustedes? Sí: depende de lo que se entienda por líder. 

Quizá los directivos de primer nivel —los más próximos a los trabajadores de a pie— sí den más significado al concepto de persona, y sean más coherentes con esta realidad (salvo que lo que tengan en la cabeza sea un deseo desordenado de poder). ¿Lo ven así? Ya sé: el considerar personas a los demás, y respetar su dignidad, no depende del nivel jerárquico, sino del propio individuo. Pero sí: quizá sea en este colectivo donde debe residir el liderazgo interpersonal que parece postularse en la dirección de personas, y, desde luego, a este colectivo suelen dirigirse los seminarios correspondientes. Respecto al alto colectivo, me viene a la cabeza que, quizá, los altos ejecutivos viven a cierta distancia de sí mismos, entre otros comentarios posibles. 

Ya habían surgido interesantes libros sobre el liderazgo al principio de los 90, y aun antes, y tenemos que recordar a James MacGregor Burns, y citar, por ejemplo, a Greenleaf, cuyas ideas del liderazgo de servicio han tenido que esperar para ser mejor admitidas. En los 90 disponíamos ya de diversas concepciones, como las que formulan Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence. Todas contribuyen a subrayar el aspecto interpersonal-emocional del mismo. 

Naturalmente, en estos libros citados no están todas las claves de cómo desarrollar el liderazgo en los directivos, aunque, eso sí, alguno apunta sus dudas sobre las posibilidades de un método en alza (o que parecía estar en alza): el e-learning. Algunas grandes empresas ofrecen, en sus plataformas de e-learning, cursos on line de liderazgo, de apenas un par de horas de duración, aunque barrunto que esas mismas empresas envían a algunos de sus directivos a másteres de liderazgo en escuelas de prestigio. Pero no quería hablarles del desarrollo del liderazgo, sino del liderazgo mismo, tal como el concepto parecía interpretarse en la empresa.