Microsoft: un entorno de alta motivación - Microsoft: un entorno de alta motivacion

Barry Boehm observó en numerosos estudios, que la motivación es el gran contribuyente a la productividad (Software Engineering Economics, Prentice-Hall, 1981). Esto dificilmente puede ser una coincidencia, así que la empresa de software con más éxito del mundo, ha motivando continuamente a sus equipos de desarrollo, hasta un grado extremo.

Historias de 10, 14, o incluso 18 horas de trabajo al día son normales en Microsoft, así como gente que vive en sus oficinas durante semanas enteras (Steve Maguire, Debugging the Development Process, Microsoft Press, 1995). En las oficinas de Microsoft he visto camas plegables, cunas y sacos de dormir. Conozco un desarrollador que tiene una cama casera en su oficina. Dave Moore, el director de desarrollo de Microsoft, describía un típico día en Microsoft así: "Levantarse, ir al trabajo, trabajar algo. 'Eh, tengo hambre.' Bajar y desayunar algo. Trabajar otro rato. 'Eh, tengo hambre.' Ir a comer. Trabajar hasta el el anochecer. Ir a casa. Dormir" (Michael Cusumano y Richard Selby, Microsoft Secrets, Free Press, 1995).

La gente de la zona donde está Microsoft conoce a esta empresa como "Las galeras de terciopelo", con lo que sugieren que Microsoft podría estar haciendo demasiado bien el trabajo de motivar a sus empleados.

¿Cómo consiguen este nivel de motivación? Es sencillo. Microsoft se centra explicitamente en la moral. Cada grupo de trabajo tiene un presupuesto de moral que puede utilizar para lo que quieran. Algunos grupos compran una máquina de palomitas como las de los cines, otros van a patinar o jugar a los bolos, otros hacen camisetas y otros alquilan una sala de cine para ver sus películas favoritas.

Mientras Microsoft estuvo involucrado en el proyecto de OS/2, el equipo de desarrollo pidió a la empresa que instalaran una lavadora y una secadora en las oficinas, porque la gente no tenía tiempo de ir a casa para hacer la colada. Aunque el grupo nunca consiguió ni la lavadora ni la secadora, el mensaje estaba claro: el equipo quería trabajar. No pidieron ascensos, ni más dinero, ni una oficina más grande, ni una alfombra elegante; pidieron una gestión para eliminar un obstáculo, y que así pudiesen concentrarse en la finalización de producto.

La primera vez que trabajé como consultor en las instalaciones de Microsoft, me llevé una grata sorpresa al ver todo el tiempo que podría invertir al día trabajando. Cada piso de cada edificio tenía un almacén con el típico, y no tan típico, material de oficina. Tan sólo cogías lo que necesitabas, y no había que firmar nada. La mayoría de los demás suministros se conseguían con un mensaje de correo electrónico. Si necesitas un mueble de oficina --armarios, pizarras y demás-- sólo tienes que mandar un correo y poner una nota en la pared donde quieres el mueble, y en 24 horas alguien lo habrá instalado en tu oficina. Si tienes un problema con el ordenador, llamas al dpto. de soporte de la empresa y en una o dos horas un técnico experto habrá arreglado tu problema. Te prestarán un ordenador si es necesario, y volcarán tu disco duro en el equipo prestado para minimizar la pérdida de tiempo.

Microsoft también hace extensivo el uso de recompensas no-monetarias. Estuve un año trabajando en Windows 3.1. Durante ese tiempo, recibí tres camisetas del equipo, una camiseta de rugby y una toalla de playa y un ratón con el logo del proyecto. También participé en dos cenas de equipo . Y si hubiera sido un empleado, podría haber recibido algunas camisetas más, un reloj de Microsoft, una placa de participante del proyecto, y una gran diploma por haber comercializado el producto. Probablemente, el valor total de todos estos cachivaches es de sólo dos o trescientos dólares, pero, como Tom Peters y Robert Waterman decían en "In Search of Excellence" (Warner Books, 1982), las empresas con excelente motivación no piernen ninguna oportunidad para duchar a sus empleados con regalos no-monetarios.

Microsoft tampoco ignora la vida personal de los desarrolladores. Durante la última temporada que estuve allí, el desarrollador que tenía la oficina al lado de la mía, traía a su hija de 10 años después de la escuela. Ella hacía sus deberes en silencio en la oficina mientras su padre trabajaba. Nadie de la empresa levantó ni una ceja.

Motivarte a ti mismo y a otros trabajadores es parte de la cultura empresarial de Microsoft. Allí no hay prácticas explícitas como pedir a los miembros del equipo que se comprometan o firmen por un proyecto, pero no es raro que un trabajador, que ha expresado dudas en una reunión sobre una fecha tope, se le pregunte si realmente está comprometido. Microsoft evita el problema de discursos motivadores grandilocuentes, porque a menudo, la charla no cumple su función.

Además, para aumentar el ánimo del equipo, Microsoft negocia gradualmente otros factores para mantener la moral alta, a veces negociando de unos modos que podría hacer estremecerse a otras empresas (Pascal Zachary, Showstopper, Free Press, 1994). He visto a jefes y líderes de proyecto de Microsoft negociar con la pureza del método, la disciplina de programación, el control sobre las especificaciones del programa o el control sobre el calendario de entregas, casi todo para para mejorar el ánimo.

Cualquier cosa que pienses sobre los efectos que estas prácticas tienen en otros aspectos del proyecto, el efecto en la motivación y la moral -- y en consecuencia, en el éxito de Microsoft -- habla por si solo.