Reingeniería de segunda generación - ¿Qué paso con Ventas?

Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación, una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa, por sobre las áreas de contacto con el cliente.

La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo del clientes, está perdiendo una gran parte de la visión. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos.

Las características tan especiales del área de ventas y comercialización, en cuanto al perfil de sus integrantes, como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería. Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que le son propias, las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva.

Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza”

Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es, lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización.

Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina”

Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma, o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones.

Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas, sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada par lograr ventajas competitivas.

La resistencia al cambio radical

Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas, por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas, quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical, pues ellas evolucionan en el tiempo.

Así pues, si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería, los empleados están seguros de poder probar lo contrario. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo, de manera considerable la forma en que se desempeñan.