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Artículo de Alejandro Jáuregui G - 29 de Junio de 2006
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| Las estadísticas nunca mienten, cualquier baja en el nivel de ventas , en el nivel de satisfacción de los clientes o en la imagen de empresa, puede ser indicio de que se está... |
| Cap 2 |
El control sobre la Fuerza de Ventas como respuesta
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" Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con sus ventas , a continuación un listado sencillo con algunas de ellas: 1. Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables: Recuerde que para ser adecuados los indicadores deben ser |
| Cap 1 |
Elementos a considerar
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?, ¿Sus clientes más preciados le compran menos y con menos frecuencia?, ¿Se le hace cada día más difícil vender? 6. Laxitud en la atención: ¿Nota disminución en el nivel de atención y trato para con sus clientes?. 7. Falta de estadísticas: ¿Carece de indicadores que le permitan saber cómo |
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Artículo de kaizen@grupokaizen.com - 06 de Abril de 2006
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| Relaciones causa - efecto para el cuadro de mando integral. Recientemente leímos una tesina sobre un "método de cuantificación de relaciones causa - efecto para el cuadro de mando integral", cuyos autores son Yanir Karp... |
| Cap 1 |
Validación de indicadores
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Utilidad al permitir analizar el estado de toda una compañía desde el aspecto financiero, procesos internos, del cliente y formación y crecimiento de una manera simple". Plantean que el CMI, sienta sus bases en elegir aquellos indicadores clave para cada uno de los cuatro aspectos considerados |
| Cap 1 |
Validación de indicadores
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Cuál es la influencia de las decisiones sobre los indicadores estratégicos del negocio. A continuación se presentan los ocho pasos a seguir para poder aplicar este método. Patricio E. Massera, en la UCEMA. Los autores resumen el cuadro de mando integral (CMI) como "una herramienta de gran utilidad |
| Cap 1 |
Validación de indicadores
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Validación: se valida lo que no se puede probar, o bien cuando cuyos efectos sean conocidos cuando este en uso, en este caso los indicadores deberían ser validados adeuadamente antes de su uso mediante algunas antencedentes técnicos tales como: la experiencia, el uso en otras instancias |
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Artículo de Dr. Mauricio Lefcovich - 14 de Junio de 2006
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| La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente... |
| Cap 2 |
El Kaizen
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O visión de la evolución de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la capacidad de los procesos para generar servicios logísticos a bajo coste y con un excelente nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también conocer el coste medio y el nivel medio |
| Cap 1 |
La Logística Integral
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. Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado |
| Cap 5 |
Conclusiones
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. Una empresa que se ve obligada, quiéralo o no, a competir con oferentes de carácter global no tiene otra opción que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestión , adaptándose rápidamente a los cambios del entorno |
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Artículo de Dr. Mauricio Lefcovich - 08 de Abril de 2006
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| Se denomina Análisis Inverso a la metodología o herramienta de gestión que partiendo del resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuales son los factores o causas de las... |
| Cap 1 |
Analisis Inverso a una nueva herramienta de gestión
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Primarias (o sea las sub-causas). No sólo se determinan cuales son dichas causas, sino también los valores, índices, indicadores , o ratios que las mismas deben registrar para en consonancia una con otras hagan factible el o los resultados buscados. Sus beneficios son múltiples, entre los cuales cabe |
| Cap 2 |
Su construcción
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" En el extremo derecho se coloca el objetivo a lograr, el cual no es meramente un objetivo como “calidad”, “rentabilidad”, sino valores concretos a lograr, como por ejemplo 3,4 DPMN (defectos por millón de oportunidades), 5% de utilidades netas en relación a las ventas , 4,8% de RSI (rendimiento |
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Artículo de Itziar Ortega - 01 de Mayo de 2006
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| Estoy un poco cansada de que amigos y familiares me sigan preguntando aquello de ¿Pero qué es eso de la gestión del conocimiento? ¿Qué hace un gestor del conocimiento? ¿Qué es un knowledge... |
| Cap 1 |
Sobre la Gestión del Conocimiento
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Estoy un poco cansada de que amigos y familiares me sigan preguntando aquello de // ¿Pero qué es eso de la gestión del conocimiento? ¿Qué hace un gestor del conocimiento? ¿Qué es un knowledge manager? ¿Pero eso existe? //Así que he decidido dar mi propia definición del término basada en mi |
| Cap 7 |
Anexo
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De proyectos § Establecimiento de indicadores § Publicación de resultados § Redacción de artículos § Elaboración de estudios e informes § Comunicación con la alta dirección § Comunicación con todas las áreas y funciones de la organización § Vigilancia |
| Cap 6 |
Conclusión
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De marketing, ingeniero industrial, jefe de ventas ), por lo que no encuentran salida fácil perfiles nuevos como especialista en redes sociales, gestor del cambio o responsable de procesos de aprendizaje organizativo. Sin embargo, en otros países como el Reino Unido, Canadá o Australia, estos |
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Artículo de Jorge L. Benítez R. - 05 de Agosto de 2006
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| El tema de la evaluación de competencias es de carácter multiforme, debido a la variedad de enfoques y de concepciones sobre la competencia. Hay dos perspectivas metodológicas principales: la educativa o curricular y la gerencial. |
| Cap 4 |
Criterios de evaluación en el enfoque gerencial
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" En el ámbito de la gestión de personal por competencias, nos encontramos con varias vías metodológicas, aplicables a la evaluación, pero las más utilizadas son las tablas descriptivas y los indicadores de dominio.
Tablas descriptivas
Las tablas descriptivas son |
| Cap 6 |
Espectro de dominio de la competencia
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Por debajo). Observamos que estas variaciones acontecen “a saltos”.
La evaluación por indicadores , nos permite mayor precisión, ya que los valores resultantes pueden extenderse de manera gradual, sin saltos entre los rangos. En esta vía metodológica, una brecha pequeña sería inferior o igual |
| Cap 2 |
Perspectiva gerencial
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, y éste tampoco tiene que dominar esa competencia al mismo nivel exigido al supervisor de atención al cliente, ni éste en comparación con el representante de ventas . Entonces, se predefinen y establecer niveles de dominio, dependiendo del alcance de acción y decisión de cada cargo, en una gradación |
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Artículo de Grupo Kaizen - 21 de Mayo de 2006
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| En todos los procesos encontramos variación, y eso molesta; a pesar de que la variación está implícita en absolutamente todo lo que se hace y lo que nos rodea, difícilmente se puede evitar. |
| Cap 1 |
Preocupados por la Fluctuación
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Del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Por otra parte en uno de los artículos sobre el cual se han recibido más comentarios y solicitudes fue el de " Gestión por Indicadores ", luego de establecer indicadores |
| Cap 2 |
Ejemplo de variación en los procesos
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, productos, tiempos de atención y para todo el nuevo conjunto de indicadores que están de moda. Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes y determinar que tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad de que se alcancen las metas |
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Artículo de Giovanny E. Gómez - 21 de Mayo de 2006
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| Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario, además, que al ser comparadas con los activos utilizados para generarlas muestren una atractiva rentabilidad. |
| Cap 2 |
El flujo de caja
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Un riesgo similar al operar en el mismo sector. De otra parte, su tamaño y recursos son iguales y por lo tanto sus resultados de utilidades e indicadores de rendimiento y endeudamiento son idénticos; finalmente ambas generan el mismo monto de flujo de caja. @@|| || || ** Flujo de Caja |
| Cap 3 |
El flujo de Caja Libre
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El flujo de caja libre (FCL) que una empresa puede producir, mayor será su valor percibido, es decir, que existe una íntima relación entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto el valor de una empresa equivaldría al valor presente de su FCL. Por lo tanto los esfuerzos de la gestión deben |
| Cap 3 |
El flujo de Caja Libre
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Los esfuerzos de la gestión deben enfocarse hacia el incremento permanente del FCL. La información de los estados financieros nos permite determinar el valor del FCL, así: **FCB **= UN + D + I (1) Donde, FCB = Flujo de caja bruto **UN** = Utilidad Neta **D** = Gastos de depreciación y amortización |
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Artículo de kaizen@grupokaizen.com - 06 de Abril de 2006
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| Con frecuencia escuchamos la inquietud de muchas personas, sobre como poder identificar si realmente su empresa hoy día cuenta con un verdadero enfoque a procesos, esto generalmente a raíz de auditorías de certificación bajo la... |
| Cap 1 |
Jugar en zona y enfoque a procesos
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Que cuando se establecen objetivos e indicadores , tan solo buscan alcanzar el logro individual y no el colectivo. La estructura sigue siendo funcional y no por procesos, a pesar de las múltiples enseñanzas que nos dio Hammer y Champy con la reingeniería en donde el propósito fundamental fue |
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Artículo de kaizen@grupokaizen.com - 06 de Abril de 2006
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| Ya hace bastante tiempo se viene hablando de la importancia del Recurso Humano como el activo más valioso de toda empresa. Y efectivamente así es, no obstante, no siempre este activo intangible se valora de... |
| Cap 1 |
El valor de los activos intangibles
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Y en el planteamiento del mapa estratégico. Si los activos no están alineados con la estrategia o si la estrategia es débil, los activos intangibles crearan poco valor. Este punto es vital, a la hora de definir los indicadores para este tipo de activo, por ejemplo que tanto podrá aportar a la estrategia medir |
| Cap 1 |
El valor de los activos intangibles
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Los activos no están alineados con la estrategia o si la estrategia es débil, los activos intangibles crearan poco valor. Este punto es vital, a la hora de definir los indicadores para este tipo de activo, por ejemplo que tanto podrá aportar a la estrategia medir la cantidad de horas de capacitación |
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