Administración de remuneración e incentivos - Incentivos y Participación de Utilidades

Establecen una relación entre costos de la compensación y el desempeño de la organización, constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización, Ej. : en una mala temporada la compensación disminuye.

 Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de seleccionar una política. Por eso debemos comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.

 Aspectos esenciales:

 Objetivos de la compensación no tradicional

 Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Se paga por obtener resultados y no por antigüedad o por él numero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rápido y frecuente, generalmente acompañando a cada pago quincenal o mensual.

 Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se ve beneficiada por este sistema de  compensación y la productividad que este implica y no por él numero de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fácilmente.

 No hay que olvidarse que se busca también mejorar el desempeño, por ello es  importante implantar una política clara.

 Extensión y cobertura

 El sistema de compensación influye en la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la percepción general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan especifico de compensación, por ej.: los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperación y coordinación entre las personas que están llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación de utilidades son notablemente eficaces.

 Parámetros de compensación(Niveles financieros)

 Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay que establecer parámetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los pagos.

 Administración

 Se utilizan parámetros, se determinan objetivos y maneras de medirlos. Estos parámetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo.

Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

 Los puntos que deben resolverse respecto a la administración de un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la información acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendrá a su cargo la comprobación periódica del comprobamiento del sistema.

 SISTEMAS DE INCENTIVOS:

 Pueden ser el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios.

 Tipos:

 Compensación basada en unidades

 Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulación y competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño.

 Bonos de producción

 Se pagan por exceder ciertos niveles de producción, por lo general acompañados con básico fijo. Una variante de este sistema estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeño de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora más un incentivo por cada unidad producida.

  

 

 

Comisiones

 Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artículos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminución del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

 Curva de madurez

 En los casos en que un empleado con calificación profesional y /o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago,.suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando.

 Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeño sobresaliente, hacia los de menor desempeño.

 Con esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera no buscan una posición mas alta en otra organización para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.

 Incrementos por méritos

 Constituyen aumentos en el nivel de la compensación otorgado a las personas en base a su evaluación de su desempeño, generalmente es decidido por el superior inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoración subjetiva de los desempeños y con la administración, referido a la falta de compensación de desempeños que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distinción de méritos  relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

 Compensación por experiencia y conocimientos

 Este sistema evalúa la importancia de un empleado para la organización, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, así como la tasa de rotación.

 Incentivos no monetarios

 Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de méritos, entregándole placas conmemorativas, objetos deportivos o conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico.

 A estos también se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotación. Así como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar. Otros ejemplo pueden ser:

 

• Adición de tareas y enriquecimiento del puesto.

• Incrementos en el nivel de responsabilidad.

• Autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

  

Incentivos a ejecutivos

 Generalmente este tipo de incentivos se vinculan con las utilidades anuales de la organización, sobre todo tratándose de cortos plazos. Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en metálico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organización.

 A su vez existen otras formas de incentivos, como el diseñar su propio paquete de compensaciones, pero en general sea cual sea, están ligados al desempeño de la organización como clave para ser denominados incentivos. La evaluación de desempeño puede ser utilizada también en estos casos, para incentivar a los ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compañías.

 Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener en cuenta:

 «      El tamaño de la organización,.

«      Su rentabilidad.

«      Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa.

«      La complejidad e importancia de la labor que desempeñe.

 Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organización que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeño de los ejecutivos con base en los indicadores de varias áreas esenciales de la organización, se denominan incentivos comprobables contra el desempeño de la organización. Existen también los incentivos basados en opción diferida a posibilidades de participación, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.

 Incentivos Internacionales

 Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas compañías establecen incentivos para su personal internacional. Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el exterior, en ves de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en 9objetivos estratégicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.

 SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES:

 Establece una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.

 Propiedad de los empleados

 Se pueden otorgar planes de opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porción de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, también pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a demás de las ya mencionadas.

 Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organización en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable.

 Planes de participación en la producción

 Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de producción, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy especificas.

 Planes de participación en las utilidades

 Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organización no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado, e incluso en los casos que no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa.

 Planes de compensación por reducción de costos

 Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comité de empleados para aportar ideas.

 El plan mas conocido de este tipo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histórica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. Sea este plan u otro del mismo tipo (RUCKER, IMPROSHARE), se diferencian de los planes de participación de utilidades por que están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos).

 Estos planes se someten a votación de los empleados para su aceptación, generalmente a prueba durante un año, y de esta forma pueden quedar de forma permanente si los resultados son favorables. Hay que tomar en cuenta que los planes RUCKER e IMPROSHARE suelen llevarse a cabo por directivas de la gerencia general.

 El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual.

 El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y mas en el desempeño, que se mide en la forma de una reducción de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal.

 Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el interés de los empleados. En el IMPROSHARE la participación es menor, pero existe e incentiva la participación y el interés.

 La clave de estos planes esta en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribución del poder en el ambiente.

 

La remuneración y su incidencia en distintos temas: (fig. I)

 

• Evaluación de desempeño:

 Cuando definimos los fines y objetivos de los sistemas de evaluación de desempeño, podemos obtener información que nos permitirá tomar decisiones respecto a la administración de Recursos Humanos. Uno de los usos más frecuente es tomar los resultados de la evaluación como guía para la asignación de aumentos por méritos o de gratificaciones.

 Quienes mejor logren desempeñarse en su tarea verán este logro reflejado en su salario. Pero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar que los evaluadores pueden actuar a la inversa, sobrevaluando a quienes están retrasados en su nivel salarial. En la medida que esto suceda se va desvirtuando dicho instrumento y pierde utilidad.

 

• Salarios altos: Atraer solicitantes capacitados

 Si se desea reclutar personal excelente y se quiere que permanezca en la organización, el pagar mas es útil, aunque no absolutamente necesario. Los salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la organizaciones ser más selectiva en su reclutamiento. Esta selectividad es importante para encontrar personal que se puedan capacitar y que se comprometerán con la organización. El pagar mas hace menos probable la rotación, pues existe menos posibilidad de que alguien pueda aumentar sus ingresos cambiando de empresa. Quizás lo más importante es que los salarios mas altos transmiten el mensaje de que la organización valora mas a su personal. En particular si estos salarios son mas altos de lo que requiere el mercado, los empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas diligencia.

 En estudios realizados por David Levine se descubrió que los trabajadores cuyos salarios son mas altos, se percibían niveles mas altos de satisfacción en el empleo, era menos probable que renunciaran y expresaron que trabajarían mas intensamente. También se descubrió una relación mas positiva entre los cambios en salarios y en productividad, se comprobó que el aumento en productividad derivado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para pagárseles mas, por lo tanto existen evidencias que respaldan los efectos que el pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia.

• Pago de incentivos = Calidad e identificación con la empresa

 

En grandes fabricas se ha aplicado primas de trabajo a destajo como plan de remuneración, el plan hace mucho mas que simplemente recompensar la productividad individual. Aunque a la fuerza laboral de las fabricas se le paga sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lleva a que los trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cualquier problema, a su vez para la organización es más fácil identificar a las personas que produjeron las piezas defectuosas y brindar capacitación para ellos. Como vemos dicho plan insiste tanto en la calidad como en la productividad.

 Adicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneración del empleado, las primas que, con frecuencia representan el 100% del sueldo normal, se sustentan en la rentabilidad de la compañía estimulando a los empleados a identificarse con toda la empresa.

 Este plan remunerativo desarrolla 4 aspectos fundamentales para el puesto: responsabilidad, calidad, producción de ideas y cooperación. Este tipo de pago suele ser criticado por Demming ya que cree que fomenta el desempeño a corto plazo, aniquilando la planeación a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en equipo y fomenta la rivalidad continua.

 

• Satisfacción con el trabajo:

 

Se le puede definir como “la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir”

Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y políticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas.

Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente está dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe, más bien es la percepción de equidad.

De manera similar, los empleados buscan políticas y prácticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, más responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfacción en sus puestos.

 

• Propiedad del empleado:

 

Los empleados que tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya que hasta cierto grado es capital y trabajo al mismo tiempo.

La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva puede resultar beneficiosa, ya que se puede alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas al hacer que los primeros sean también accionistas.

A lo largo de estudios realizados se ha detectado que este tipo de planes tiene efectos favorables sobre los incentivos de los empleados reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en aquellas empresas que presenten este tipo de problemática.

 

• Compartir información:

 Para la adopción de alguna forma de participación en las ganancias se requiere compartir la información. También estimula la difusión de más información a la gente en la empresa porque, como propietarios, los empleados tienen más poder y esperan que se les trate como a aquellos. El hecho que los empleados también sean propietarios exige que sean consultados sobre las operaciones, recibiendo mucha más información sobre la productividad y rentabilidad. Este hecho de compartir información es esencial para asegurar el éxito de la participación en las utilidades y de los esfuerzos por lograr la ventaja competitiva a través de la fuerza laboral.

El inconveniente de este programa de incentivo requiere de compartir más información, unido al hecho de que muchas administraciones se oponen a proporcionar información porque temen perder el control, es una de las razones por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo que debieran.

Es evidente que para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva deberá contar con la información necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el éxito.

 

• Participación y delegación de autoridad:

 

Compartir información es una condición previa necesaria para otra característica importante que se encuentre en muchos sistemas de trabajo exitosos que estimulan la descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo.

La evidencia muestra que la participación aumenta la satisfacción y la productividad del empleado. La autonomía es una de las dimensiones más importantes de los trabajos y fue centro de atención de muchos esfuerzos de rediseño de empleos que se llevaron cabo como parte del movimiento a favor de la calidad de trabajo en las décadas de los 60 y 70.

El cambio fundamental incluye pasar de un sistema de control jerárquico y coordinación de actividades a otro en el que los empleados de niveles inferiores que quizás tengan más o mejor información pueda hacer cosas que mejoren el desempeño.

Este sistema que ayuda a desarrollar la mejora continua en sus puestos de trabajo y la creatividad en muchos proceso permite que puedan incluso construir maquinaras que simplifique sus propias actividades ahorrando costos para la organización aumentando la producción y obteniendo un beneficio monetario por dicho trabajo. Como se puede observar la autonomía opera mejor cuando va unida con incentivos par la mejoría en desempeño que puede producir la capacitación y las habilidades necesarias para hacerse responsable por completo de su propio proceso de trabajo. La garantía de seguridad en el empleo ayudaría a lograr que la mayor productividad no dé como resultado la pérdida del empleo.

 

• Equipos de trabajo:

Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y éstas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. También proporciona información social y seguridad sobre cómo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones críticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la información significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual.

Por lo general, la administración ha considerado estas influencias como erróneas y que conducen a restricciones en la producción, creación de sindicatos y oposición al control de la administración. Sin embargo, es más probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando éstos tienen cierta autonomía y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organización.

• Medición de las prácticas:

Las mediciones es un elemento crítico en cualquier proceso administrativo. La medición desempeña varias funciones:

1º Proporciona retroalimentación en cuanto a lo bien que la organización está poniendo en práctica varias políticas y

2º La medición asegura que lo que es medido se toma en cuenta.

Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participación en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qué tan bien compendió la gente el proceso de mejoría de la calidad, el programa de participación en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresión que la gente tenía de las mediciones y cuanta mejoría percibía cada una con relación al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de producción, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneración de los trabajadores antes y después de poner en práctica el programa.

No medir la política de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situación de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso.

La retroalimentación que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar aún más ideas con la implementación de dichas políticas así como para saber que tan bien se están logrando los resultados.