Capacitación y desarrollo - El proceso de la capacitación (I)

Primer paso:  Determinación de necesidades de capacitación

Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla.

Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente.

Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje.  Por lo tanto, la búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas  de los proyectos prioritarios de una empresa. 

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación de desempeño: 

Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

Observación:

verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios:

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:

Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados:

Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificación de trabajo:

Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida:

Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo  su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida.  Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos:

El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación.  Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles.  Los indicadores a priori son:

q                 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

q                 Reducción del numero de empleado.

q                 Cambio de métodos y procesos de trabajo.

q                 Sustituciones o movimiento de personal.

q                 Faltas, licencias y vacaciones del personal.

q                 Expansión de los servicios.

q                 Modernización de maquinarias y equipos.

q                 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: 

Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.  Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.

a.  Problemas de producción:

q      Calidad inadecuada de la producción.

q      Baja productividad.

q      Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

q      Comunicaciones defectuosas.

q      Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.

q      Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.

q      Exceso de errores y desperdicios.

q      Elevado numero de accidentes.

      b. Problemas de personal:

q      Relaciones deficientes entre el personal.

q      Numero excesivo de quejas.

q      Poco o ningún interés por el trabajo.

q      Falta de cooperación.

q      Faltas y sustituciones en demasía.

q      Errores en la ejecución de ordenes.

q      Dificultades en la obtención de buenos elementos.