Son de gran importancia los grupos y equipos como ámbitos para el desarrollo de la creatividad, pues ellos forman algo así como mini-culturas dentro de las organizaciones, donde se juegan una gran cantidad de estímulos y bloqueos al fluir de ideas y acciones innovadoras.
Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son los que menos se comprenden cuando se evalúa el trabajo en equipo:
1- La importancia del equipo como motor del proceso creativo.
2- La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones.
3- la diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el desempeño creativo
4- el valor del tiempo para el desarrollo del equipo para la alta performance creativa
1- La importancia del equipo como motor del proceso creativo
El poder motivador de un buen equipo de trabajo es una fortaleza insustituible. Los resultados que esta en condiciones de generar un buen equipo de trabajo pueden tener un valor creativo realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas, flexibilidad, etc.
El equipo entusiasma, transforma, genera la intención creativa que ningún otro estímulo puede crear.
Entonces, el grupo no sólo es importante porque “cinco cabezas piensan más que una”, sino porque es el marco más adecuado para alimentar intenciones de cambio, motivar y acompañar proyectos innovadores, estimular y ayudar a convivir con el riesgo que implica toda acción creativa.
Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos tan desafiantes que individualmente jamás hubiere emprendido.
2- La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las organizaciones
La divergencia en el modo de pensar es un componente esencial en el armado de equipos innovadores.
Si una organización no acepta las diferencias entre sus integrantes, es muy difícil que luego pueda producir resultados diferentes.
Cual es el mejor estilo de los miembros del equipo
Cada persona puede ser creativa desde su estilo, desde su manera de pensar siempre y cuando sepa como integrarla con los estilos de los demás miembros. Para ser innovador no alcanza con tener ideas, también es importante poder distinguir las ideas y poder separarlas en inútiles y en explicables; el proceso de implementación requiere una importante cuota de técnica y disciplina y la aplicación de las ideas debe ser comprendida y aceptada por el resto de la organización.
Todos podemos ser innovadores, en el sentido de que cada uno de nosotros puede aportar su estilo de pensamiento al proceso innovador. Lo importante no es mejorar el estilo sino aprender a integrarlo con el estilo de los demás
Cerebros, dos teorías que se integran
Cada uno de los hemisferios cerebrales tiene características diferentes:
ü El izquierdo esta basado en hechos y experiencias concretas, es analítico, lógico, recurre a las soluciones paso a paso. Es como si fuese más estructurado, más esquematizado.
ü El derecho está basado en lo desestructurado, desordenado, produce un pensamiento basado en imágenes y conceptos. Es más espontáneo, menos prejuicioso.
Para la innovación son necesarios ambos tipos de pensamiento.
Debido a la evolución de la especie humana es como si el cerebro estuviese compuesto por tres capas, desde la menos a la mas evolucionada:
ü Complejo Reptílico: corresponde al sistema reptílico y es allí donde se contienen las respuestas más primitivas e instintivas del hombre.
ü Sistema límbico: controlan las conductas emocionales, instintivas y viscerales del ser humano. Este cerebro se encuentra en algunos mamíferos menores como los conejos, los caballos, etc.
ü Neocortex: Es la parte del cerebro que nos diferencia de los animales. Enfoca nuestra forma de hablar, pensar, actuar civilizadamente. Es lo racional, lo teórico. Maneja nuestra forma de aprender, manejarnos ante lo externo, comprender, manejar símbolos y conceptos
La unión de las dos teorías, nos ofrece la siguiente información:
Cada cuadrante representa un modo de pensar. Todas las personas poseen los cuatro, pero cada persona los tiene desarrollados con distintas intensidades. Los distintos perfiles existentes son:
v Perfil analítico: Es típico del cuadrante A, tiene que ver con la combinación de la lógica del hemisferio izquierdo con el pensamiento cognoscitivo del sistema cerebral o neocortex. Lo llamamos enfoque analítico, este pensamiento tiene que ver con el análisis.
v Perfil Ordenado: Cuando el hemisferio izquierdo produce un enfoque que también es estructurado y ordenado pero que se maneja desde lo emocional y no desde lo cognoscitivo; es el tipo de pensamiento del cuadrante B. Es la búsqueda del orden por una cuestión de seguridad más que por una cuestión de estrategia de pensamiento. Características: buscar el detalle, planificar, ordenar, organizar, revisar, estructurar, etc.
v Perfil imaginativo: Este tipo de pensamiento tiene que ver con la búsqueda de ideas como una especulación teórica (cuadrante D). Las ideas no se sienten, se piensan y se dicen. Hay gente que produce muchas ideas pero no las puede transmitir por que le falta la conexión con lo sensible. Las ideas solo se piensan para generar ideas, no interesa que sean entendidas
v Perfil sensible: El hemisferio derecho también produce un pensamiento desestructurado y sensible (cuadrante C). En este caso se esta conectado con la realidad, con las personas, con el contexto. Trata de resolver la insatisfacción creativamente. Tiene que ver con situaciones en las que se involucra a la gente y donde es necesario responder sensiblemente.
v Perfiles integrados: En todo lo que es generar o tener ideas, participan los cuadrantes C y D. Percibiendo sensiblemente o produciendo ideas desde el pensamiento imaginativo. Es importante no buscar genios creativos individuales, sino enfocarse a formar un equipo creativo integrado, combinando y haciendo interactuar dinámicamente a personas con distintos estilos de pensamiento.
Las organizaciones tienen formas diferentes de vincularse a las habilidades diferentes de sus integrantes.
En los grupos de trabajo esta interacción de talentos diferentes perfiles de pensamiento también es complicada. Uno de los problemas de la tolerancia de estos diferentes perfiles es que la diversidad no produce buenos resultados en el corto plazo.
El valor agregado producido por la interacción de talentos diferentes generalmente va madurando en la medida en que el tiempo transcurre, ya sea porque las interacciones necesiten ir madurando o porque el proceso de selección a partir de la diversidad implica cierta forma de desorganización que llevan tiempo.
La clave está en que la buena performance en el largo plazo se logra a través de la tolerancia en los procesos de cada una de las personas en su interacción con formas de pensar diferentes.
Por todo ello, antes que contener, evitar o controlar la diversidad hay que aprender a manejarla y aprovecharla.
El mismo grupo que no ha podido converger en un modo de resolver los problemas dados las diferentes formas de pensar, los diferentes lenguajes, los diferentes códigos, las diferentes percepciones, etc.; este grupo puede funcionar bien si previamente ha dedicado algún tiempo prudencial a entrenarse en el manejo de técnicas y metodologías para poder resolver problemas en los equipos multidisciplinarios.
Es cuanto el grupo se convierte de multidisciplinario en interdisciplinario. Es cuando las distintas disciplinas comienzan a converger entre sí.
En cada persona hay un proceso de crecimiento y evolución donde se gana tolerancia a la diversidad, flexibilidad para escuchar distintos tipos de lenguaje, conocimiento de las diferentes necesidades que implica un proceso innovador y capacidad para saber cuales son los aportes que la persona puede realizar desde su perfil de pensamiento particular.
Nos daremos cuenta de esta evolución cuando veamos que cada persona comprende que todo proceso de innovación requiere diferentes formas de pensamiento y acción de acuerdo con el momento. Y también cuando cada persona del grupo pueda valorizar las formas de pensamiento y resolución de problemas de los otros integrantes.
Este proceso de transformación de un grupo multisciplinario en un equipo interdisciplinario requiere un entrenamiento a priori no muy extenso.
Debe entenderse que los procesos grupales no son “reversibles”. Un grupo que ha empezado a funcionar incorrectamente debido a una falta de conocimiento previo de cómo funcionar interdisciplinariamente le será mucho más difícil adquirir dichas habilidades. Ya que una vez expuestas todas las actitudes y formas de descalificación a la diversidad que manifestamos al resolver problemas, se van cristalizando roles y percepciones grupales difíciles de disipar luego.
Hay diferencias en la calidad de resultados lograda por los distintos tipos de equipos:
·Undisciplinarios: formado por personas de perfiles de pensamiento similares, por lo general, pertenecientes a una misma área. Resultado: Estándar.
·Multidisciplinario: formado por personas de perfiles de pensamientos diferentes, por lo general, gente de distintas áreas. Resultado: Negativo.
·Semi - Multidisciplinario: “solución” intermedia para equipos multidisciplinarios que no funcionan. Resultado: Positivo / Negativo.
·Interdisciplinarios: formado por los miembros del equipo multidisciplinario, pero con entrenamiento. Resultado: Positivo.
3- La diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el desempeño creativo
Que un conjunto de personas se ponga a trabajar en la resolución de un problema no quiere decir que se ha formado un grupo. El concepto de grupo implica una serie de características que no se logran con la mera reunión de cinco o seis personas.
Cuando no hay un grupo puede haber objetivos comunes individuales pero no necesariamente objetivos para el conjunto de las personas.
Cuando existe grupo, existen normas de funcionamiento y objetivos comunes a todo el grupo, entendiéndolo como unidad.
Pero aunque se requiera algún tipo de coordinación, no necesariamente se requiere de la interacción para alcanzar los objetivos.
En un equipo sí se necesita de la interacción entre los participantes para lograr los objetivos, requiriéndose altos niveles de confianza y compromiso, ya que los desafíos que se resuelven no siempre pueden ser logrados por cada uno de los participantes por separado.
4- El valor del tiempo para el desarrollo del equipo de alta performance creativa
Tanto la necesidad de convertir al conjunto de personas en un equipo como el requisito de transformar un grupo multidisciplinario en un equipo interdisciplinario son procesos que llevan tiempo. Pero no debe olvidarse que en este tiempo el conjunto de personas en cuestión no producirá resultados de alto nivel.
Es más, en las primeras etapas de estos procesos de construcción de equipos de trabajo producen resultados inferiores a los que podrían producir cada una de las personas del equipo por separado. Hasta incluso, en el período II muchos grupos se desarman.
En definitiva, la construcción de buenos equipos de resolución de problemas es una tarea que requiere inversiones previas. Inversiones en el tiempo y recursos que deben ser tenidos en cuenta.
Lo que sucede es que una vez toleradas las etapas de construcción y formación del equipo, los resultados alcanzados pueden llegar a niveles imposibles de equiparar a través del trabajo de resolución individual o de un conjunto de personas no entrenado.
Es a lo largo de este eje de tiempo, acompañado por una buena capacitación y entrenamiento, que el equipo se va formando y desarrollando. Lo importante es “invertir” en el proceso creativo para desarrollarlo en el futuro (área de inversión). Este proceso se grafica así:
Construcción de equipos de trabajo a lo largo del tiempo
Los tiempos de la innovación:
El tiempo debe ser formado por múltiples proyectos. Un grupo demuestra ser innovador cuando desarrolla completamente múltiples proyectos, desde que se generan hasta que terminan. En este desarrollo es importante ver como se desarrolla también el equipo.
La formación en gestión del tiempo debe plantearse desde los puestos superiores hacia abajo. Esto debe enseñarles a salirse del modelo de urgencia actual, para que dejen de dedicarse a esquivar los problemas circunstanciales y pasen a ocuparse de las decisiones que guiarán el futuro de la organización. Es común que las personas que hace más tiempo que están en la organización (y que tienen conciencia de ello) sean las que más dificultades tienen para innovar, es por eso que “no importa el tiempo, si no lo que se logra en ese tiempo”.
Es necesario crear conciencia de que toda creación requiere de un tiempo. La clave para crear una buena idea es detenerse a pensar y generar diversas opciones entre las que se elegirá. Esto puede sonar evidente, pero estamos en una sociedad en la que la rapidez parece la solución a todos los problemas, y no siempre es así. Cuando no se hace nada para que las ideas se incuben y crezcan, se esfumarán de la organización sin dejar ningún fruto.
La unidad de medida de la creatividad e innovación son los proyectos que se llevan a cabo y su aceleración (lograrlo permanentemente).
Además del tiempo para pensar, también se necesita un lugar donde hacerlo, así como es importante en todo esto el aprendizaje sobre nuevos métodos y la estimulación a crear nuevas formas de solucionar las cosas.
Trabajo de equipo en proyectos innovadores:
En estos casos para que haya éxito, es necesario que los miembros del equipo vean al proyecto como un desafío que vaya más allá de hacer un buen trabajo, para que a cada oportunidad que tengan intenten crear una nueva forma de solucionar las cosas, distinta de las usadas tradicionalmente. Para hacer realidad un proyecto innovador, es recomendable seguir una serie de pasos:
1) Testear si es realmente importante: Los proyectos más innovadores y estimulantes han surgido de la necesidad de las personas por cambiar las reglas del juego en un mercado. Si la idea de partida es débil, y consiste en una mera ampliación de lo que ya se hace, no vale la pena perder tiempo en ella. Los proyectos no descansan más que en la emoción, cada uno deberá valorar qué le interesa del mismo, qué le ofrece, por qué le importa a la compañía, y confiar en la respuesta que le dé su instinto,
2) Ningún proyecto es demasiado vano para convertirse en un gran proyecto: cualquier tarea, por pobre que parezca, puede hacerlo, la clave es valorarla como una gran oportunidad. Un proyecto no es algo que pasa, sino lo que alguien hace con lo que le pasa.
3) Aprovechar cualquier oportunidad para aprender: es esencial apuntar todas las observaciones sobre lo que pasa en el proceso, esto permite un aprendizaje continuo, ya que se recolectan automáticamente ideas, guías y puntos de partida para nuevos proyectos. Las pequeñas cosas sí importan.
4) Refinar el proyecto mostrando los avances: la mejor forma de definir y redefinir un proyecto es mostrar los avances cada tanto tiempo. Esto es una fuente importante de retroalimentación, y ayuda a mejorarlo y “venderlo”.
Si bien hay proyectos en los que es preferible trabajar individualmente, se debe permitir la consolidación del grupo a través del tiempo, hasta que logre resultados que superarán a los individuales. Es función de la organización invertir en la consolidación del equipo, teniendo en cuenta que también se invertirá en el tiempo y no olvidando que puede fracasar. Esto sucede antes que la performance del equipo supere a la individual en el tiempo (tn).
La peor cosa que le puede pasar a un proyecto es disponer de excesivos recursos cuando es demasiado pronto, porque esto elimina la presión para innovar y resolver problemas.
Los proyectos no se venden por sí mismos, hay que buscar el apoyo de todas las personas involucradas más o menos directamente con él. No solo hay que contar con el apoyo de los jefes, sino de encontrar alrededor de uno las personas claves o las que puedan aportar las competencias adecuadas. Primero la comunidad, para luego buscar el apoyo jerárquico. Otro error político es preocuparse por los enemigos, no hay que enfocarse en cambiarles su forma de pensar, sino que es más conveniente rodearlos de personas que apoyen la iniciativa.
Una vez que finalizó el proyecto, llega la etapa más importante: la autoevaluación. El éxito del mismo no llega cuando se alcanzaron los objetivos, sino cuando se reflexiona qué se aprendió de él, en qué se destacó cada uno, en qué no, valorando las habilidades usadas y reconociendo las que hay que desarrollar. De esta evaluación, surgirán interrogantes que pueden dar origen a nuevos proyectos.
