Cuadro de Mando Integral Aplicado a un Sistema de Gestión de la Calidad en una Metalmecánica - Marco Teórico

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

El Sistema de Gestión de la Calidad, SGC, es “un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad” .

2.1.1 PARTES DEL SGC

Planificación de calidad
“Parte de la gestión de calidad enfocada al establecimiento de objetivos de calidad y a la especificación de procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de calidad” .

Control de calidad
“Parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de requisitos de calidad” .

Aseguramiento de calidad
“Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad” .

Mejora de calidad
“Parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de calidad” .

Política de Calidad y objetivos de calidad

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas .

2.1.2 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS DEL SGC

La ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que organizaciones operen de una manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos” .


Tipos de Procesos

Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos:

Procesos para la gestión de una organización
Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección.

Procesos para la gestión de recursos
Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición.

Procesos de realización
Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización.

Procesos de medición, análisis y mejora
Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoria, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de recursos y realización.

2.1.3 METODOLOGIA PHVA

La metodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA) puede acoplarse al SGC. PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente.
Hacer: Implementar los procesos y registrar las actividades.
Verificar Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos del producto, e informar los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos


2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es un enfoque práctico de gestión, el cual entrega la medida de desempeño de la organización hacia la concreción de los objetivos establecidos, es un mecanismo que permite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada .
En consecuencia, se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la estrategia a cuatro medidas de desempeño y/o perspectivas organizacionales, que son: Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.


La Misión es “El propósito único y fundamental que la diferencia de otras organizaciones similares e identifica el rango de su operación en términos de producto y mercado”
La Visión es “Una declaración coherente y poderosa de lo que el negocio es y lo que debería ser a 3, 5 o 10 años plazo”
La Estrategia es “Un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recursos. La estrategia de una empresa selecciona los negocios actuales o futuros de la organización, tratar de lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organización. El concepto estratégico compromete a todos los niveles jerárquicos de la empresa (corporativo, de negocios y funcional) y define la naturaleza de las contribuciones económica y no económica que se pretende hacer a sus grupos de interés”
El objetivo es “algo ambicionado o pretendido” , además debe ser cuantificable y real.
Los resultados de mediciones son necesarios para conocer la situación de los objetivos.
Indicadores y sus metas son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
Iniciativas estratégicas o planes de acción son los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos.

2.2.1 La Perspectiva Financiera

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos por ventas, retorno sobre el capital empleado (ROCE), retorno sobre la inversión (ROI), o simplemente el valor económico añadido (EVA). También es una perspectiva apta para describir los riegos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costos e inversiones, la cantidad máxima de cuentas por cobrar, etc. En síntesis, dentro de esta perspectiva, conocida también como la perspectiva del accionista, se encuentran muchos de los instrumentos utilizados por el control de gestión tradicional.
Kaplan y Norton se refieren a tres temas estratégicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costos y productividad aumentada, y las reglas básicas para la utilización de los activos. Así, estos representan el objetivo a largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilización del CMI no entra en conflicto con este objetivo fundamental, puesto que, en realidad, esta metodología puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las unidades de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida, igualmente, permite que la alta dirección de estas unidades especifiquen, no sólo cómo se evaluará el éxito de la empresa a largo plazo, sino que las variables que se consideran más importantes para la creación e impulso de los objetivos de resultados a largo plazo.
Por último, dentro de la perspectiva financiera, con el tiempo, todos los objetivos y medidas de las demás perspectivas del CMI deben ser vinculadas al cumplimiento de uno o más objetivos financieros, a través de una coherente cadena de relaciones causa-efecto de las medidas escogidas, para que se termine diagramando la historia de la estrategia, comenzando por los objetivos financieros a largo plazo, uniéndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y los procesos de aprendizaje y crecimiento .
2.2.2 Perspectiva de los Clientes

En esta perspectiva la empresa debe ser capaz de identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. El grupo de indicadores fundamentales que se aborda generalmente en toda clase de organización son: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
De la misma manera, se debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos, es decir, aquellas propuestas que representan los atributos que la empresa suministra, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en el cliente del sector seleccionado. Según los autores del CMI, estos atributos pueden ser organizados en tres categorías: los atributos de productos y/o servicios (funcionalidad, calidad, precio y tiempo), la relación con los clientes (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales), y la imagen y prestigio .
En la figura 2.5 se muestra un esquema del modelo genérico de proposición de valor hacia el cliente.












2.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos

En esta perspectiva, los directivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
El concepto de cadena de valor dentro de una organización hace referencia a la desagregación de la empresa en estas actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total de dicho producto .
Por su parte, Kaplan y Norton propusieron un modelo genérico de cadena de valor (ver figura 2.6) para que las empresas lo ajusten a su medida al preparar su perspectiva del proceso interno. Este modelo consta de cuatro procesos principales:
Innovación
Gestión de Clientes
Operaciones
Servicio posventa
En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, para posteriormente crear los productos o servicios se satisfarán esas necesidades. Este proceso se divide en dos: primero, los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado, el tamaño del mismo, las preferencias de los clientes y los precios para el producto o servicio escogido; y segundo, la información recogida en la etapa anterior sirve de input para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del producto o servicio, puesto que en esta etapa el grupo de investigación lleva a cabo un estudio aplicado para explotar la tecnología existente para los productos y servicios de nueva generación, junto con realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos al mercado.
El proceso de gestión de clientes consiste en expandir, profundizar o redefinir las relaciones con los clientes actuales (por ejemplo, cruzar servicios de venta, pasar a ser un consejero o consultor de confianza, transformar clientes no rentables) mediante múltiples ciclos de venta.
El proceso operativo es donde se producen y entregan a los clientes los productos o servicios existentes. Este proceso enfatiza en la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes existentes. Las operaciones tienden a ser repetitivas a fin de que las técnicas de gestión científica puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los procesos de venta, producción y entrega.
La fase final de la cadena de valor es el servicio de postventa, los cuales incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos (por ejemplo, tarjetas de crédito). Los indicadores de un servicio de postventa pueden ser los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo de los procesos operativos, pero adaptados a las características del servicio. Por ejemplo, el tiempo de atención como la velocidad de respuesta a fallas, la productividad como el porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, etc.
También se considera como una tarea anexa a la cadena de valor los procesos reguladores y medioambientales, los cuales se involucran con la gestión de relaciones con terceras personas, especialmente en sectores sujetos a regulación (por ejemplo, obras públicas, atención sanitaria, telecomunicaciones) o a riesgos medioambientales y de seguridad.


2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento

Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, siendo estos los que proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas.
La perspectiva de formación y crecimiento define los activos intangibles necesarios que le permitirán a la empresa desempeñarse a los niveles requeridos para satisfacer las metas propuestas en las perspectivas de clientes y procesos internos. Existen tres categorías principales para esta perspectiva:
Competencias estratégicas: Habilidades y conocimientos estratégicos requeridos por el personal para apoyar la estrategia .
Tecnologías estratégicas: Sistemas de información, herramientas, bases de datos, y redes para apoyar la estrategia .
Clima para la acción: Cambios culturales necesarios para motivar y alinear a la fuerza de trabajo con la estrategia .
Los objetivos financieros, de clientes, y de procesos internos revelan grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, muestran qué es necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, la organización tendrá que invertir en capacitación de los empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y técnicas de la empresa con la estrategia. Tal como en la perspectiva de los clientes, los indicadores para esta perspectiva incluyen una combinación de mediciones basadas en los empleados – satisfacción, retención y productividad del empleado – que entregan medidas del resultado procedentes de las tres categorías anteriores: competencias del personal, infraestructura tecnológica, y clima laboral; es decir, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.


2.3 Similitudes y diferencias entre el CMI y el SGC

La introducción de la norma ISO 9001:2000 establece que “la adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización ”. Por su parte, Kaplan y Norton establecen que el CMI es una herramienta para implementar y gestionar su estrategia.
Para fundamentar las coincidencias de la norma ISO 9001:2000 y el CMI, analizaremos sus principales características y enfoques.

Fundamento 1: Enfoque al cliente

“La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente ”.
Con respecto a los requisitos del cliente, el CMI propone: “La propuesta de valor añadido a los clientes representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados ”

Fundamento 2: Enfoque basado en procesos

Así como la calidad se crea en los procesos, el valor agregado para los clientes se crea también en los procesos “Para que organizaciones operen de una manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan ”. Esta identificación e interacción es lo que se ha plasmado en un mapa de procesos.
Equivalente a lo expresado en el CMI “Gestionar los procesos efectiva y eficientemente, permite a las organizaciones ofrecer a sus clientes importantes elementos de una atractiva propuesta de valor: precios competitivos, calidad perfecta, velocidad y selección excelente ”
Fundamento 3: Política de calidad y Propuesta de valor

En ISO 9001:2000 la política de calidad se establece para “proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Determina los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar los resultados ”. Por su parte en el CMI “la propuesta de valor añadido a los clientes representa los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados ”

Fundamento 4: Procesos para la gestión de recursos y la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

En ISO 9001:2000 se establece que “El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas ”. Mientras que el CMI indica “Competencias estratégicas: Habilidades y conocimientos estratégicos requeridos por el personal para apoyar la estrategia ”.
Por otro lado la ISO 9001:2000 señala que “La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación) ”. Frente al mismo punto, el CMI señala “Tecnologías estratégicas: Sistemas de información, herramientas, bases de datos, y redes para apoyar la estrategia ”.



ISO 9001:2000 establece que “La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto ”. Equivalente a “Clima para la acción: Cambios culturales necesarios para motivar y alinear a la fuerza de trabajo con la estrategia ”. En CMI

Fundamento 5: Seguimiento y medición de procesos

La norma ISO 9001:2000 establece que “La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua del sistema de gestión de la calidad ”.
El Cuadro de Mando Integral entrega la medida de desempeño de la organización hacia la concreción de los objetivos establecidos, es un mecanismo que permite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y analizada .


2.4 COSTOS DE LA CALIDAD

El objetivo de conocer los costos de calidad implica tener claro cómo direccionar los esfuerzos monetarios en la implementación y mantenimiento de un SGC, contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa, proporcionando los criterios para obtener información que pueda ser utilizada por la Dirección de la Empresa para analizar el impacto económico que tiene el sistema de gestión de la calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización y verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.
Para conocer los costos de calidad es necesario conocer la clasificación de estos.

2.4.1 Costo de prevención

Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas o problemas.

2.4.2 Costo de evaluación

Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditorias para evaluar si la calidad especificada es lograda y mantenida.

2.4.3 Fallas internas

Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente.

2.4.4 Fallas externas

Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.