1. En una empresa de Telefonía Celular
2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).
3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.
4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios – Fundadores expertos en “el producto”
5. En una entidad financiera líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito.
1. En una empresa de Telefonía Celular
Se trata de una compañía que presta el servicio de venta y alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.) que ha estado recibiendo quejas de muchos de sus nuevos usuarios y además defecciones de los mismos.
Esta empresa ha sido bastante efectiva en la realización de campañas de promoción tanto en lo relacionado a la promoción en sí misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte de la fuerza de ventas.
Hemos sido consultados por el CEO de TELCEL S.A. quien estaba preocupado por la cantidad inusual de quejas como asimismo por el número de Clientes que han decidido cancelar los servicios de TELCEL S.A.; incluso algunos de ellos han hecho llegar al CEO cartas documento donde pedían ser resarcidos por incumplimiento y mal-servicio.
La oferta de la fuerza de ventas incluía un servicio del alquiler de 4 celulares – sistema corporativo – donde tenían unos 1.200 minutos libres durante los tres primeros meses junto con descuentos especiales con llamadas de larga distancia fuera de la ciudad capital del país.
La promoción realizada a través de la fuerza de ventas consistía en señalar que el costo total del servicio para estos nuevos Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la de los tres principales competidores.
Las quejas incluían el cobro de gastos administrativos, gastos por “seguro” de los equipos en alquiler, que sumados al hecho que los 1200 minutos libres podían ser aplicados únicamente al celular “madre”, resultaban en tarifas “finales” para los usuarios prácticamente del mismo monto que el que tenían hasta la fecha con las otras firmas de telefonía celular. Como además el cambio de proveedor del servicio para los nuevos Clientes involucraba un pequeño costo adicional los Clientes argumentaban que los números finales mostraban en algunos casos, hasta costos superiores a lo que ellos estaban acostumbrados.
De más está decir que durante todo el proceso de defección, los nuevos Clientes estaban sujetos a reglas de juego que no estaban previstas en el contrato de adhesión. El departamento de Cobranzas facturaba con intereses y cargos por mora, y en muchos casos las quejas de los Clientes nuevos al departamento de Atención al Cliente no recibieron respuesta alguna en firme por parte de la empresa, cuando en varias oportunidades se les ha “cortado” el servicio por cobros y cargos no previstos. Y el departamento de Ventas brillaba también por su ausencia.
Una de las principales quejas de los Clientes consistía en que “TELCEL S.A.” era eficiente solamente para conseguir nuevos Clientes pero “ ... no existían para dar respuesta a sus necesidades concretas. Sólo sirven para que uno hable con un contestador, y para que cuando se comunique con alguien, este no dé solución alguna. TELCEL S.A. tiene expertos derivadores”, como lo manifestara un Gerente Comercial de una empresa de servicios líder en tecnología informática.
Este es un caso típico de incongruencia entre lo que la empresa tiene en su cabeza respecto de lo que los Clientes necesitan (y a su vez ellos también tienen en su cabeza). Entre otras cosas.
2. En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente pesqueros).
El Presidente y principal accionista de una empresa de servicios navales de abastecimiento a buques (Servicios Portuarios SRL.) con especialización a buques pesqueros – “barcos factoría” – requirió nuestros servicios hace varios años atrás cuando veía que sus utilidades se diluían y comenzaban a arrojar pérdidas.
Habían intentado bajar los márgenes de utilidad y dos firmas consultoras los habían asistido para encontrar una solución a la situación económica que confrontaban. Más del 70 % de su capital estaba inmovilizado como resultado de los depósitos de almacenamiento y todo el equipo de aprovisionamiento requerido que estaba ligado a los mismos (flota de transporte y personal entre otros). Tenían sumas importantes “por cobrar”, pagaban altos costos financieros por las provisiones a pagar (a mayoristas) y ya los Bancos habían dejado de prestarle fondos adicionales. Por los montos sobregirados en descubierto hasta el momento de corte, los Bancos tenían un costo financiero hacia Servicios Portuarios SRL. Del orden del 5.2 % mensual, cuando existía una paridad de 1 a 1 entre la moneda local y el dólar.
Los barcos factoría ingresaban a distintos puertos donde el proveedor naval tenía sus respectivos depósitos de provisiones tanto perecederos como no perecederos, que contemplaban productos alimenticios como para la salud e higiene. El procedimiento habitual de aprovisionamiento consistía en que los buques factoría hicieran sus requerimientos a la oficina central de la empresa pesquera y de allí la derivaran a cada una de las sucursales portuarias de Servicios Portuarios SRL. Quienes debían contar en sus depósitos con todas las provisiones requeridas para el abastecimiento a los tripulantes de los buques pesqueros.
Se dispuso reemplazar el sistema de “servicios de provisiones sobre base fija” a un servicio de provisiones móvil, basado en las necesidades puntuales de cada uno de los buques en su momento del ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios SRL. transformó en activos líquidos todos los activos fijos inmovilizados con lo cual además de ganar liquidez pudo cancelar todos sus pagos atrasados que representaban a su vez una importante carga financiera.
El servicio se comenzó a prestar a través de camiones con cámara frigorífica que en UN SOLO DÍA , debían abastecerse de : productos lácteos, bebidas, carnes blancas y rojas, productos no perecederos y enlatados, fiambres, verduras y frutas frescas, huevos, utensilios de bazar, como así mismo de ropa, línea blanca, medicamentos y demás elementos de higiene y salud para cada uno de los 25 tripulantes promedio que conformaba cada tripulación del barco pesquero, que estaría en alta mar sin regresar a puerto nuevamente unos 25 a 35 días.
Esta logística integrada en forma móvil en la empresa Servicios Portuarios SRL. permitió que la misma redujera el costo de sus servicios en el orden del 35 % que representó una importante ventaja económica para el armador propietario de los buques pesqueros. A su vez, en menos de 90 días contó con total liquidez al disponer de los activos fijos y se encontró con márgenes de utilidad que eran superiores incluso a los de “su mejor época”. Su margen de contribución fue del orden del 32 % pero lo más importante consistía en su reducción de los costos generales en el orden del 45 % que sumados a la eliminación del costo financiero bajo la operatoria anterior de “servicios portuarios sobre base fija”, comenzó a dejar disponibles retiros a los accionistas con rendimientos superiores al 37 % del patrimonio neto.
Después de muchos años después de realizado este trabajo de consultoría nos hemos enterado que en Harvard y en otros Centros de Altos Estudios se “enseñaba” como una firma LIDER A NIVEL MUNDIAL fabricante y comercializadora directa de sistemas de computación, había hecho algo parecido ... muchos años después de lo realizado por nosotros. El caso de ellos es un Caso famoso, y está relacionado con el enlace en forma directa entre el Cliente y el servidor donde se integran las funciones de logística, front office, atención al cliente, armado e integración de partes. Esta firma líder en el mundo es Dell Computer.
3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría
Hace unos años atrás, y en mi capacidad de Presidente de The Organization Development Institute – Latin America, anticipábamos a nuestros Clientes que tenían que entrenarse en las prácticas de Desarrollo Organizacional y CRM- Marketing One-to-One, que entre otras cosas implica:
- Organizarse por procesos en lugar de por nichos;
- Abrir nuevas unidades de negocios para de esa manera reducir los costos generales de las unidades existentes al momento;
- Entrenar y capacitar al personal a trabajar en equipo;
- Entrenar a los Líderes a ser Líderes con Vocación de Servicio;
- Entrenar a los Gerentes a ser Líderes;
- Entrenar a los Profesionales, ejecutivos, gerentes y directivos a DAR antes de recibir.
- Entrenarse para “hacer las cosas Hoy de una mejor manera que las hemos hecho ayer” y “hacerlas mañana de una manera mejor que las hacemos hoy.”
- Tratar como equívoco todo lo que hemos archivado inequívocamente.
Nuestros ingresos provenían en un 40 % por creación y desarrollo de software; un 40 % por consultoría y el 20 % restante por Capacitación.
Resultaba que todos mis consultores y capacitadores tenían un esquema organizativo para el futuro que yo consideraba que iba a llevarnos a la desaparición como firma si es que no nos transformábamos. Como poseemos fortalezas como implementadores de cambios – que va mucho más allá que la labor de un consultor -, tomamos el toro por las astas y decidimos TRANSFORMAR nuestra organización.
Era absolutamente consciente del hecho que la creación y desarrollo de software especialmente orientado a empresas filiales de multinacionales que eran nuestros principales Clientes y pertenecían a las 300 empresas más grandes de la Argentina en aquellos momentos, estaba en desaparición lo que implicaría en un futuro cercano reducir nuestros ingresos en un 40 %. También estaba anticipando una reducción en cuanto a ingresos provenientes de servicios profesionales de consultoría que también estaban orientados a grandes empresas que eran, principalmente, filiales de multinacionales. Tal es así, que en pocos años nos hemos visto invadidos por consultores que pertenecían a cada una de las Home Office de las empresas filiales de multinacionales a quienes prestábamos servicios. Sumando al 40 % proveniente de los servicios de software el 40 % resultante de los servicios de consultoría, las consecuencias de una reducción en los ingresos del orden del 80 % resultaba bastante dramático. Era obvio que las firmas filiales de multinacionales iban a reemplazar cada vez más y más la Capacitación “externa” y Consultoría “externa” por la Capacitación y Consultoría CORPORATIVA. La frase contundente de “Pensemos globalmente y actuemos localmente” había sido puesta en práctica!
La decisión adoptada estaba dirigida a satisfacer los 8 puntos arriba mencionados apoyándonos – en un efecto palanca – sobre lo “que iba a quedar vivo”. Nos dimos cuenta que nuestra principal competencia radicaba en lidiar con como el mundo organizacional – empresarial podía armonizar con efectividad y eficiencia con el mundo de los participantes organizacionales. Y en especial con un proceso donde el Cambio proveniente de la primera “T”: tradición, o el de la segunda “T” : transición, resultaba insuficiente para lo que estaba sucediendo, donde las competencias y servicios a requerir por los Clientes tenían que ver con el Cambio de la tercera “T” : Transformacional.
Sobre la base de nuestras fortalezas en el Cambio Transformacional para integrar la efectividad organizacional con la salud individual, desarrollamos un nuevo arreglo organizacional y decidimos, sabiendo que ya no podríamos contar con una parte importante de los ingresos anteriores resultantes de servicios a filiales de multinacionales, poner foco a “agrandar al Cliente”, dando nuevos y MAS AMPLIOS SERVICIOS a nuestros Clientes. Las filiales de multinacionales podrían tener Manuales “Corporativos de Capacitación” y también podrían tener “Consultores Corporativos” que repetían en San Pablo, Buenos Aires, y Guayaquil los modelos que también tenían sus respectivas firmas multinacionales en Santiago de Chile, Montevideo, Caracas o Bogotá.
El Cambio Transformacional encontró sus fundamentos en los 8 puntos arriba descriptos que son condición necesaria para implementar CRM en forma efectiva y eficiente. Nos hemos dado cuenta que nuestros Clientes TAMBIEN tienen que realizar cambios transformacionales para subsistir y más aún para progresar, y, sobre nuestras competencias en Cambio Transformacional hemos “agrandado al Cliente” agrandando lo que nosotros ofrecemos.
Nuestros servicios a empresas incluyen además de los que prestábamos anteriormente:
- Aprendizaje pre-Capacitación
- Aprendizaje post-Capacitación
- Desarrollo y Transferencia de nuestras competencias a nuestros Clientes (con lo cual como nos dijo un Cliente: “Pero Eric: ¿ésto te conviene ? Si nos transferís tus competencias a un Agente de Cambio interno, o a un Facilitador o Capacitador que ejerce dentro de nuestra empresa a tiempo completo, eso no te quita trabajo? Me parece que eso no te sirve a largo plazo, Eric.”
- Capacitamos a nuestros Clientes a EVALUAR a Consultores y Capacitadores, estableciendo estándares de exigencia.
- Desarrollamos en nuestros Clientes la capacidad de “seleccionar consultores”.
- Alertamos a nuestros Clientes respecto de las dificultades que han de presentarse en todo proyecto de cambio y transformación.
- Ofrecemos los Salones y Salas de nuestro Centro Integral de Capacitación y Formación – unos 800 metros cuadrados propios ubicados en pleno microcentro de Buenos Aires – a nuestros Clientes a costos inferiores al 50 % de los precios de mercado.
- Ofrecemos los servicios de apoyo a la Capacitación - equipos audiovisuales - , como ser : proyectores, pantallas, plasmas,. Retro-proyectores, pantallas, rotafolios, sonido, etc a costos inferiores al 50 % de los precios de mercado.
- Todos los socios de nuestra firma – The O. D. Institute International, Latin America, deben necesariamente dedicar el 25 % de su tiempo al desarrollo de la capacitación – consultoría presencial que denominamos “Doing ... to Learn”. Haciendo ... para Aprender. Estas actividades que tienen una cobertura del 25 % de las horas totales disponibles de los socios de la firma deben ser dedicados bajo la metodología one-to-one: “un maestro para un aprendiz” (dando oportunidad a que “el otro” aprenda como resultado de “hacer” las cosas en presencia del maestro, quien a su vez le daría feedback en el acto).
- Todos los socios de la firma pueden completar dentro del 25 % de su tiempo a que se hace mención en el párrafo anterior, otras actividades como ser : charlas y presentaciones gratuitas a asociaciones profesionales; conferencias gratuitas a entidades sin fines de lucro; publicaciones en sus especialidades a compartir sin costo alguno; y otras tareas que “no se facturan”.
- La habilitación de una Librería – Biblioteca donde los Clientes – sin costo alguno – pueden mantenerse actualizados respecto de las “Best Theories” y las “Best Practices”.
- La habilitación de un servicio a nuestros Clientes donde sus profesionales, ejecutivos y demás participantes organizacionales pueden tener acceso a nuestro servicio de “Qué hacer luego de pertenecer a una empresa filial de multinacional.”
- Instalar el hecho de “confiar” como un objetivo en el relacionamiento.
Algunas firmas Líderes en el mundo en la prestación de estos servicios profesionales se refieren a este tipo de CRM como “Ventas cruzadas”, “Ventas ascendentes” o “Incremento de la porción de la billetera”. Nosotros hemos preferido llamar inicialmente a este servicio como “Agrandando al Cliente” y nos estamos dando cuenta que “CRM con Vocación de Servicio” se ajusta más al incorporar los 9 elementos a que hemos hecho mención. Por lo tanto estamos eligiendo ahora ésta última opción.
Esta orientación de “CRM con Vocación de Servicio” que incluye la puesta en práctica de los 9 elementos, es de difícil aplicación en el mundo de las empresas en la actualidad donde los proyectos son de corto alcance, con esperanza de rendimientos inmediatos, y donde no se invierte regularmente en el desarrollo a mediano plazo ni de las personas, o grupos u organizaciones.
La orientación cortoplacista, a que hacemos referencia bajo el nombre de “Get the money and run” (Eric Gaynor: “Las organizaciones en la era globalizada”, Dublin, 2000), privilegia el crecimiento y desarrollado de los depredadores organizacionales por encima de los humanitarios, que prefieren ceder sus sitios antes de combatir por algo que no tiene sentido, incluso aunque “se gane”.
Las organizaciones – y también sus personas o participantes organizacionales -, pueden beneficiarse de ésta práctica de CRM con Vocación de Servicio, que es sumamente fácil de verbalizar y muy difícil de implantar.
