Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial - Anexo: Casos CRM (II)

4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios – Fundadores expertos en “el producto”

A fines de la década pasada The O. D. Institute International, Latin America ha liderado distintos trabajos de asesoría con empresas medianas que se encontraban en grandes dificultades. En el caso particular de tres de estas firmas, sus propietarios, en especial dos de ellos, estaban en el borde de cerrar sus puertas. Dos de las tres firmas eran industriales y una de ellas de servicios.

Hemos de compartir en qué ha consistido principalmente nuestra prestación de servicios hacia ellos, ya que en estos tres casos existía un enfoque particular que era común a todas ellas.

Los propietarios en los tres casos habían sido los socios fundadores y quienes realmente habían creado y desarrollado el “producto principal” de la empresa. El enfoque de negocios que tenían – y por el cuál habían tenido éxito y sido recompensados – se basaba en lo que ellos consideraban un producto perfecto. El producto genérico con que ellos iniciaron su firma lo fueron perfeccionando con el tiempo, pero ya a fines de la década pasada y como consecuencia de la globalización y la apertura de las fronteras comerciales, su respectivo producto genérico estaba perdiendo posición frente a otros productos importados lo que resultaba en una fuerte reducción de la porción del mercado que tenía cada una de estas empresas.

Esto se había hecho notar unos cuantos años antes y la decisión adoptada era la de “mejorar su producto” para hacerlo competitivo. Esta batalla de poner foco a sus respectivos productos y encarrilar esfuerzos, dinero y energía hacia el mejoramiento de los mismos había resultado sumamente desgastante y al momento de solicitar nuestros servicios, ya a fines de la década pasada, la situación financiera de las empresas se había deteriorado fuertemente. Habían incluso dedicado fuertes sumas de dinero en lo que ellos llamaban desarrollo de un mejor producto, pero que lamentablemente, a pesar del muy buen perfil de ingenieros consultados, no parecía mejorar la situación.

Y el círculo vicioso del deterioro se hacía notar en el día a día. El problema como lo veían estos propietarios radicaba más bien en los Clientes y NO en ellos mismos. Por supuesto no estaban conformes con la economía abierta de mercado. Nuestro diagnóstico, con el cuál coincidían y solamente en parte, es que el negocio gira desde el producto y hacia el Cliente. Tuvimos largas conversaciones y reuniones con ellos y la dirección de la empresa y, como en una de las últimas opciones a su disposición, pensaban rediseñar su producto genérico en base a lo que ellos tenían en su cabeza de lo que realmente era un producto superior.

Dos de los propietarios sugerían que estaban satisfechos por nuestros servicios hasta ese instante, pero pensaban que nuestra formación en “ciencias del comportamiento” posiblemente “no era lo que ellos necesitaban” ante esta situación de crisis. Habían llevado en los últimos tiempos registros de quejas de algunos Clientes, los que eran sistematizados en una manera sencilla en la Gerencia de Producción (para la industria) y en la Gerencia de Atención al Cliente (a cargo de la esposa del propietario) en el caso de la empresa de servicios.

Sugerimos CREAR el área de quejas. Esta área de quejas reportaría matricialmente, tanto al propietario como a nosotros. Y se implementaron distintas medidas para incentivar las quejas – que en muchas instancias nosotros tuvimos que llamar devoluciones. Los propietarios no estaban preparados para escuchar quejas de su propia creación. Sus bebés eran perfectos, y si no lo eran totalmente por lo menos lo habían sido en el pasado y ahora eran perfectibles con pequeñas modificaciones. Estaban además en los tres casos convencidos de poner foco en QUÉ es el producto y no en el CÓMO del delivery del mismo.

El resultado de nuestro trabajo mostró que alrededor del 10 al 20 % de la reducción en ventas se debía al producto, lo que pudo ser solucionado A MEDIDA QUE SE PRESTABA ATENCIÓN A LO QUE EL CLIENTE NECESITABA. Y aprendimos, con mucho dolor en nuestra calidad de creadores, que lo que hemos creado no es tan importante como la forma en que prestamos el servicio, es decir el CÓMO. Entre el 75 y 85 % de las “ventas perdidas” estaba relacionado con la forma en que nuestro producto o servicio era entregado o prestado. Y que en la mayor parte de los casos – y aquí también nuevamente – el Cliente nos hacía llegar su expresión de cómo deseaba que prestáramos nuestro servicio.

Por lo tanto de allí en más se comenzó a prestar atención al hecho que la visión convencional donde el negocio comienza por el producto y desde allí se dirige hacia el Cliente, pudo haber sido muy efectiva en el pasado pero ya no lo es más. Debemos aprender ahora mismo respecto de implantar un servicio de post-venta o aseguramiento de la calidad, donde el Cliente, es decir aquél que nos provee los recursos para seguir vivos, es quien además nos ayuda con sus “quejas” a mantenernos vivos y tratando de convertirnos en empresarios con vocación de servicio.  Y si a ello le sumamos el hecho que nos aportan a cero costo las contribuciones que los consultores nos incluyen en sus honorarios, debemos decir que no es poca cosa lo que recibimos de los Clientes que – peyorativa y equívocamente – llamamos “quejosos”.

5. En una entidad financiera líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito

Este es el caso de un Banco líder en el mercado que también operaba una tarjeta de crédito a nivel nacional. Estaba en discusión permanentemente dentro del presupuesto de cada año el monto a emplear para campañas de Promoción y Publicidad. Existía una muy fuerte diferencia de opinión – por decir lo menos – entre el Director de Marketing y el Director Comercial, lo que obligaba al CEO a oficiar de conciliador.

Los tiempos se hacían cada vez más difíciles ante la irrupción en el mercado de más entidades financieras que tenían acceso a dinero a un costo muy bajo en relación al costo del dinero a que tenía acceso este importante Banco nacional. Y por ello se debatía si era conveniente, entre otras cosas, seguir invirtiendo en publicitar la tarjeta de crédito de la entidad.

La discusión se centraba en un hecho que fue traído a la atención del CEO por un consultor externo que mostraba evidencia donde la cantidad final de nuevos Clientes de tarjetas de crédito era muy pobre (en comparación con otras entidades similares), y que además estaba acompañada por una alta defección en relación a los “solicitantes”. A partir de lo que “parecía” ser esta evidencia, se sugirió reducir notablemente, en casi un 50 %, los montos a invertir en promoción de Tarjeta.

En nuestra calidad de asesores y capacitadores en algunos contenidos puntuales, habíamos aprendido que el número de solicitantes de nuevas tarjetas de crédito era razonablemente muy bueno en relación a la inversión realizada en publicidad. Esta información adicional que el CEO no tenía bajo la apreciación del consultor externo, quien solamente había hecho referencia a la cantidad final de nuevos Clientes. Por lo tanto, y en base a este nuevo hallazgo, nos parecía que no necesariamente el problema pasaba por la supuesta deficiente relación costo-beneficio de la publicidad en Tarjetas.

Por otro lado pudimos verificar que efectivamente el número final de “nuevas Tarjetas” era bajo en relación a la inversión realizada. Por lo tanto nos dedicamos a tratar de analizar el proceso por el cual, un número de solicitantes razonablemente alto daba como resultado un número de nuevos socios de tarjeta sumamente bajo.

El proceso de aprobación de cada solicitud era sumamente largo, lento y hasta penoso para el solicitante, a quien en numerosas ocasiones se le solicitaba información ... que el Banco ya tenía. Y parecía que el proceso de “aprobación” que tenía que transitar por 5 gerencias y y 2 subgerencias antes del visto bueno final, no podía bajar de un promedio de 45 días, con muchas idas y venidas. El costo para el Banco de procesamiento de estos 45 días era algo superior a los US$ 500.00 (quinientos dólares). La Gerencia de Legales insumía alrededor de más del 45 % del total del tiempo insumido, y en muchos casos, dicho porcentaje llegaba a más del 55 %.

En este caso nuestra sugerencia, y con la cual nos hemos visto favorecidos por nuestro parecer, consistió en otorgar la tarjeta en no más de una semana. Otros Bancos estaban entregando la tarjeta bajo condiciones “similares” entre dos a tres semanas como máximo. Más del 80 % de los nuevos solicitantes estaban contentos con tener su tarjeta a un nivel de gastos mensuales promedio de quinientos dólares, por lo tanto, era mucho mejor dedicar este importe al Cliente que gastarlo en el procesamiento de esos mismos quinientos dólares. Lo que el Banco estaba haciendo no era invertir en publicidad de SU producto para SU  Banco y SU tarjeta ... lo que realmente hacía era gastar en “publicidad institucional”, es decir, que la gente se familiarizara con los beneficios de  una Tarjeta ... a la cuál podían acceder por distintos medios ... y no necesariamente por quien gastaba en publicidad.