Durante muchos años la publicidad masiva parecía ser una solución sencilla a los problemas de comercialización y ventas ya que la misma se complementaba con el hecho que los Clientes le compraban a uno. Pero las circunstancias han cambiado y ahora existe una batalla feroz por el mercado y también una gran lucha por el Cliente (uno de nuestros Clientes, una empresa cervecera líder en el mundo, lo ha denominado como “pelea de tigres”). Y una de las preguntas que ahora debemos formularnos es la siguiente: “¿Debemos poner foco en nuestros Clientes desde una nueva perspectiva? y la siguiente: ¿Cómo y desde qué ángulo debemos observar a nuestros contendores? Con novedad, diversidad y transitoriedad ya NO nos podemos mover al ritmo de antes y menos aún considerar que “tenemos una Cartera de Clientes” (Muchas empresas que nos solicitan servicios de asesoría nos hacen referencia a “su cartera de Clientes”. Siempre nos hemos sentido incómodos – por decir lo menos – con éste tipo de escucha; las organizaciones no tienen cartera “de Clientes” y es lo primero sobre lo que se debe trabajar si se quieren mejorar las cosas).
Por muchos siglos la historia de las empresas exitosas ha estado inicialmente ligada al desarrollo de un producto que, o era nuevo, o tenía ventajas comparativas con otros productos existentes. Es por ello que el departamento de fabricación y producción gozaba de privilegios especiales y caminaba de la mano del propietario o del Gerente General de la empresa. Las empresas priorizaban su interés en el “producto” y en las actividades del departamento de Producción. Las posiciones más importantes en las empresas, los departamentos “más poblados”, las gerencias con mayores presupuestos e incluso los libros sobre administración de empresas dedicaban más material y páginas a esta área más que a ningún otro. Incluso las Universidades contaban entre los libros de lectura obligatoria aquellos que se vinculaban con la organización productiva.
La importancia de éste área, y la de sus primos hermanos organizacionales, produjo un efecto multiplicador que ha ido más allá de las disciplinas y ciencias tradicionales como así también de las áreas de las “Best Practices”. Los psicólogos clínicos empezaron a ser igualados en número y en importancia a los psicólogos industriales quienes contaban con grandes baterías de tests relacionados con las habilidades, competencias destrezas y conocimientos de operarios y obreros.
Con el correr del tiempo, con las mejoras que acompañaron a los ciudadanos, con la orientación hacia sistemas más participativos entre los individuos y los distintos arreglos organizacionales, sumado a los conocimientos cada vez mayores sobre las ciencias del comportamiento (Behavioral Sciences), se ha empezado a privilegiar la importancia del “otro” que, bajo el esquema inicial de foco en la producción, era un participante más bien pasivo que “tenía que tener en su cabeza lo que existía y se fabricaba”.
A partir de ese momento – del cual no se tiene una fecha de descubrimiento o iniciación -, se genera la vigencia de una función empresarial que comienza a tomar cada día más y más importancia. La tecnología “dura” jugó un papel fundamental ya que, por encima de las ciencias blandas de comunicación, algunos inventos y desarrollos tuvieron una influencia más que decisiva. Tomemos como ejemplo un producto en particular: el teléfono. El teléfono (como objeto “duro” que presta un servicio “blando”) tiene existencia a partir del momento en que es usado para comunicarnos con el “otro” puesto que tiene poco sentido “llamarnos para hablar con nosotros mismos”. Como lo señalara Sara Pían: “... aquéllas ... personas que se llaman a sí mismas solamente encuentran el vacío, monótono, metálico, e inhumano tono de ocupado”. En realidad es desde ésta misma metáfora desde donde The O. D. Institute International, Latin America, comienza a trabajar con sus Clientes en desarrollar un estado superior basado en privilegiar el interés de “otros” (V. de S.: vocación de servicio).
En el mundo organizacional podemos decir que esta particular visión se encuadra dentro del fenómeno que denominamos “espejo”. Como personas, empleados de una empresa, proveedores o Clientes, todos nosotros “somos” a partir del “otro”, existimos y nos constituimos a partir del “otro”. Tomemos como ejemplo a todos los hombres que nos afeitamos diariamente por la mañana frente a un espejo: no somos otra cosa que la imagen que ese mismo espejo transmite. Seguimos afeitándonos – o dejamos de afeitarnos – en base a lo que ese espejo nos dice: no estamos bien afeitados en el primer caso y en el segundo estamos bien afeitados. En conclusión es ese “otro” que aparece en el espejo – y que paradójicamente es nuestra imagen - quién nos dice qué somos y quizás también cómo somos. Ese tremendo poder transformacional es el que da vida a los seres vivientes, para todas las unidades de análisis existentes: el individuo, los grupos, o las organizaciones.
Desde ésta óptica emerge el marketing, pero como la mayor parte de los inventos y desarrollos no se desprende de la etapa anterior. Pero eso sí da un paso muy importante. Con la irrupción del marketing y su asociación con el “estadio anterior” donde se privilegia la producción como fase inicial e impulsora se trata de tomar el mercado objetivo como si fuera una batalla, de allí la selección de la palabra guerrera. Y para tomar un mercado no hay nada mejor que tomar todo lo que se pueda de él, independientemente de las necesidades del mismo.
La mayoría de los autores sugiere la existencia de 3 fases en el proceso de selección de un bien por parte del comprador. Puede tratarse de una necesidad, de un deseo o de un goce, según se trate de la primera, de la segunda o de la tercera fase. Nuestras experiencias (Eric Gaynor Butterfield, Michigan, 1975) nos sugieren sustituir la tercera fase a que la mayoría de los autores denominan “goce o placer” por el de “alta diferenciación” que está presente en toda la teoría social evolucionista en la humanidad. Y es así que de esta manera nos hemos constituido de alguna manera en precursores puesto que recién en los año 90 se introduce por primera vez la palabra diferenciación por quienes son considerados gurúes del Marketing (Don Peppers y Martha Rogers).
Alvin Toffler (“El shock del futuro” – 1970; “La tercera ola” – 1975) sugiere la presencia en la parte final del siglo pasado, de 3 factores que representan una fórmula explosiva bajo la combinación de: novedad, diversidad y transitoriedad. Y es a partir de allí, en gran medida, que las organizaciones tradicionales y convencionales ya NO puedan responder a las exigencias del contexto. La mayor parte de las empresas habían sido constituidas para sostenerse en el tiempo con el desarrollo de muy pocos productos con una duración muy larga de vida. Tan larga era la vida de dichos productos (y luego de sus servicios) que incluso existían planes de “desarrollo de carrera” para el personal de las organizaciones! No tenían pensado los líderes empresariales que en poco tiempo deberían salir en la búsqueda de “head hunters” como método más apropiado de reclutar y seleccionar personal nuevo.
La lucha competitiva estaba ya en marcha y la multiplicación de las consecuencias de estos 3 factores con la consiguiente reducción de los recursos humanos, hizo que aquellas organizaciones “pioneras” se ocuparan de obtener una ventaja competitiva (Michael E. Porter: “Ventaja Competitiva”; CECSA – 1995). Y la competitividad en la práctica ha sido implementada a través de mayores implantaciones de procesos y tecnologías de automación, que a su vez, reducían aún más el número de personal (es sabido que uno de los indicadores de “efectividad” más importante que tienen las filiales de multinacionales es el “head count” y su tendencia histórica a reducirse). A esto debe sumarse el hecho de los beneficios de “economías de escala” lo que se manifiesta en el gran número de Mergers & Acquisitions que reduce la necesidad de recursos humanos en áreas “de servicio general”. El círculo vicioso estaba en marcha y se acelera cuando las (erróneamente denominadas) Pymes encuentran cada vez más dificultades para sostenerse ya que los beneficios de la tecnología informática y las comunicaciones como así también los que están relacionados con la economía de escala, no están a su alcance.
Aparece entonces literatura y trabajos de practitioners orientados a describir lo que sucede desde lo que se conoce del mundo militar y guerrero. Los economistas hacen sus “contribuciones” tanto al respecto, al afirmar que los recursos son limitados, lo que sugiere que entonces las personas, los grupos y las organizaciones deben “competir por esos recursos limitados” y, para que moral y éticamente esto sea aceptado, no hay nada mejor que echar mano a la teoría de Charles Darwin (“On the origin of species”; 1859) a quien se le adjudica la “fórmula” de la supervivencia del más fuerte lo que es totalmente erróneo ya que la teoría de Darwin es evolucionista. Más bien ha sido Herbert Spencer (“The development hipótesis”; 1852) quien la re-define como supervivencia del más fuerte).
Ante la competencia por los mismos recursos y el hecho de la precariedad en la “transitoriedad” todo parece tener una vida limitada, de corto plazo, característica en toda actividad depredadora. Muchos consultores en sus servicios profesionales han utilizado definiciones respecto de distintos “perfiles” que podían adoptar “sus Clientes”, entre ellas: l. Líder; 2. Desafiante; 3. Seguidor; 4. Encajonado; 5. Guerrillero. Por ejemplo Alberto Wilensky (“Marketing Estratégico” – 1997) define distintas estructuras competitivas en base a “Teatro de Operaciones” donde los actores tomarían uno de los cuatro roles arriba mencionados. A su vez cada uno de estos perfiles asumiría distintas posiciones de “Guerra”. Para el líder sería defensiva; para el desafiante sería ofensiva; para el seguidor sería flanqueo; y para el encajonado sería de guerrilla. A su vez cada perfil haría uso de “maniobras” particulares. Auto-ataque y bloqueo por parte del líder; ataque directo y hostigamiento por parte del desafiante; sorpresa y constancia como así también ataque de zonas no disputadas por parte del seguidor; y ataque focalizado con un rápido repliegue por parte del perfil caracterizado como encajonado.
Los trabajos y contribuciones de académicos e investigadores en las ciencias del comportamiento comenzaron a tenerse en cuenta cuando tanto los empresarios como sus asesores y consultores no obtenían explicación alguna que fuera razonable para resultados dispares ante similares consecuencias, o resultados similares ante diferentes estímulos, haciendo uso del enfoque militar descrito en el párrafo anterior.
Este movimiento con foco en el individuo – y con lo que las personas tienen cada una de ellas en su cabeza (el término apropiado es en sus mentes, pero históricamente hemos usado la otra frase) – empezó a tenerse en cuenta cada vez más y más por los líderes empresariales y organizacionales. El problema residía en que – aunque se quisiera cambiar hacia este enfoque de priorizar al individuo, al Cliente – el conflicto se presentaba en el hecho que no existía suficiente apoyo tanto en el campo de la tecnología informática como en el de las comunicaciones. Pero el hombre parece llevarse muy bien con los desarrollos tecnológicos y durante la parte final del siglo pasado la solución en materia de comunicaciones y tecnología informática estaba disponible.
Era ahora posible hablar del nacimiento del Marketing one-to-one ya que estaba disponible una nueva y poderosa tecnología y metodología para sustentar el crecimiento empresarial y organizacional en forma continuada y sostenida: CRM. Esta sigla corresponde a Customer Relationship Management y por lo general en la literatura ha sido traducida como Administrando las Relaciones con los Clientes.
Lo que no se percataba mucha gente era que el resultado de las reducciones de personal en las corporaciones más grandes sumado a la reducción de empresas Pymes, reducía consiguientemente el ´”universo de compradores” y, en especial, el universo de compra. Esto a su vez tuvo un efecto multiplicador que no ha terminado de decantarse y nos encontramos en la actualidad con un universo de Clientes y de “Compra” en disminución. Si ya la “torta” no puede agrandarse (Arnold Tannenbaum: “Control in Organizations”; McGraw-Hill – 1968), parece bastante razonable que lo que queda es proteger la porción que uno tiene, y si esa porción está “en reducción” pues tendremos que poner nuestro foco – y nuestras baterías – en los Clientes de los demás, es decir , nuestros competidores.
Y el escenario está entonces listo para el Marketing de Combate. Debemos aprender sobre quiénes son los líderes, los retadores, los seguidores, los encajonados, los que operan en un nicho y los guerrilleros. La batalla al principio se centra entre estas dos últimas categorías ya que las otras tres categorías (que representan entre todas sólo el 6 % del universo de empresas) tienen mucho más en común que cosas por competir (Charles Perrow: “Organizational analysis: a sociological view”; Brooks/Cole – 1970).
Sin embargo a toda siembra le sigue la cosecha, y quien siembra vientos recoge tempestades. Parece ser que hoy día el Marketing de Combate está en los intestinos de todas las organizaciones y, desafortunadamente, también en la de sus participantes organizacionales y sus Clientes. Hewlett-Packard puede “ceder” su negocio a Compaq en algún país esperando reciprocidad de la segunda, pero llegado el momento la empresa que queda “viva” debe pagar sus cuentas.
Y la lucha y batalla por el Cliente, por atenderlo mejor, por servirlo más allá de lo que el producto significa parece no ser suficiente. El Marketing masivo se encuentra en el punto de los rendimientos decrecientes. El marketing de base de datos parece insuficiente y hasta negativo por su “intrusión” en la vida de Clientes atosigados. Y el marketing de nicho les resulta demasiado “chico” a las organizaciones “grandes” (en tamaño) que tienen dificultades para mimetizarse, adaptarse y reacondicionarse.
El interés en el Cliente no está mal; obviamente es una condición necesaria. Pero no llega a ser una condición suficiente. La condición suficiente radica en dirigir además la artillería hacia el “pedazo de la torta” de nuestros competidores y conseguir parte importante de ella. Los consultores, practitioners, y capacitadores despliegan todo tipo de material “hablando” de Marketing de Combate donde se privilegia la “observación en el otro”. Vaya descubrimiento! En The Organization Development Institute, Latinamerica hace más de 40 años que lo sabemos y más de 30 años hemos encontrado formas de operacionalizar este concepto para llevarlo efectivamente a la práctica en el mundo empresarial. El “Johari window” y “Er-odi window” son herramientas que han estado en uso desde hace muchos años que, de haberse implantado respetando los valores organizacionales, de sus participantes organizacionales y de sus Clientes, podrían haber amortiguado – por decir lo menos – las batallas de hoy día en las empresas por “tomar una porción del otro”. Pero para ello hubiera sido necesario partir de una posición exactamente opuesta a la de los economistas y expertos en ciencias políticas: está demostrado que los recursos NO son limitados y consiguientemente al no ser escasos no es necesaria acción de depredación alguna. La parábola de Jesucristo sobre la multiplicación de los peces y los panes es un excelente testimonio que, desafortunadamente, ha sido ignorado.
El Marketing de Combate nos dice AHORA que lo que realmente interesa es conocer al contendor. A nuestro contendor. Nos sugiere que la distancia más corta para llegar al Cliente no es la línea recta hacia el Cliente. Al final de cuentas si es nuestro competidor quien tiene los Clientes, pues tiene sentido dirigir nuestro arsenal hacia él. Llama la atención que no se haya tenido en cuenta lo que en The O. D. Institute sabíamos hace mucho tiempo atrás; incluso es de conocimiento “público” pues ésta práctica era ejercida en alguna medida por los laboratorios. Efectivamente, este importante sector industrial en lugar de dirigir gran parte de sus energías hacia el Cliente final lo hace hacia los Médicos. Mucho se ha aprendido como consecuencia de lo que sucede en el proceso de marketing y ventas en el sector de laboratorios (en especial lo relacionado con una “cartera de Clientes segmentada / agrupada por “clubs”), aunque poco de ello ha sido puesto en práctica en otros sectores industriales.
