Para llevar a cabo un diagnóstico de la organización se requiere hacer una serie de preguntas. De nuevo encontramos que la comunicación juega un papel relevante como en este caso ¿Cuál es la tecnología de la compañía? ¿Cuál es la estructura de la firma? ¿Cuáles son sus sistemas de medición? ¿Cuáles son los sistemas de recursos humanos? ¿Cuál es la cultura de la empresa? Incluso teniendo la respuesta a las preguntas anteriores surgirán otras a medida que el proceso avanza como ¿Cuál es la estructura de la tarea de grupo? ¿La composición del grupo? ¿Cuáles son las normas de desempeño del grupo?.
El diagnóstico comprende tres niveles, a la organización, al grupo y al trabajo individual. Es necesario establecer una relación entre aquellos que obtienen la información y los que la proporcionan y por lo tanto entre aquellos que la usan. El establecer una relación de diagnóstico entre el consultor y los miembros relevantes de la organización es algo similar a hacer un contrato. Es un medio para aclarar las expectativas y especificar las condiciones de la relación. Es el momento en el cual se hace uso de las diferentes teorías conductuales y en forma específica de la teoría Z. Antes de proceder con el proceso de diagnóstico, se describen algunas de las teorías que se aplican y la teoría Z.
Las diferentes teorías
Las Teorías que se utilizan en el Desarrollo Organizacional son la Teoría X y la Y, así como la T, P, C y la Z otros enfoques como la Administración por Objetivos y la Administración Participativa. Las presunciones y valores del Desarrollo Organizacional utilizando las anteriores teorías comprende el hecho de que el arreglo jerárquico puede llegar a inhibir la comunicación y la cooperación debido a la inherente desigualdad entre los niveles organizacionales; además enfatiza la autoridad de conocimiento y de competencia así como la importancia de localizar la toma de decisiones muy cerca a la fuente de información, también se enfoca en los resultados relevantes, reduciendo la papelería. En el caso de las teorías T, P, C cuyo autor es Tichy sugiere la necesidad de contar con tres perspectivas: política, técnica y cultural.
A continuación se presenta una figura en donde se integran los conceptos anteriores. "Es un marco de referencia que se construye en sistemas abiertos con la planeación y la cultura corporativa y se introducen algunas dimensiones adicionales. Sugiere esto que las organizaciones enfrentan fuerzas económicas, políticas y culturales en su ambiente de tarea". [6]
Los sistemas políticos, técnicos y culturales se interrelacionan y forman a un sistema organizacional más grande. La administración del cambio estratégico comprende el mantener a los tres sistemas balanceados o alineados frente a las presiones ambientales. Esto significa que los sistemas deben apoyarse uno a los otros y no trabajar con contrapropósitos. Por ejemplo, si los fuerzas ambientales llevan a los bancos a presionar para ofrecer un amplio rango de servicios financieros, entonces las estructuras organizacionales podrían cambiar a departamentos funcionales a grupos de productos organizados alrededor de diferentes servicios. Esto requerirá los cambios correspondientes en los sistemas políticos tales como presupuestos o promociones y sistemas culturales tales como los valores o las metas para apoyar la estructura del producto. De otra forma, los tres sistemas podrán estar mal alineados y los bancos tendrán severas dificultades para implementar y tomar ventaja de a nueva estructura. Es decir, los cambios en uno de los sistemas requieren las modificaciones correspondientes en los demás si se quiere mantener el alineamiento.
Figura #1 Fuerzas Ambientales y Sistemas Organizacionales [7]
Se ha observado en los datos que se han ido proporcionado el Desarrollo Organizacional y el papel que juega la comunicación dentro del mismo, así como el uso de la teoría Z que es precisamente la comunicación la que permite un conocimiento más profundo y conveniente del sistema organizacional. Del mismo autor Tichy se presenta a continuación el conjunto de las tres herramientas administrativas básicas: sistemas técnicos, políticos y culturales. En el cuadro #1 se indica en forma precisa cuáles son las áreas administrativas y las herramientas administrativas convenientes para la aplicación del diagnóstico organizacional en el proceso de Desarrollo Organizacional.
Áreas Administrativas
Misión y Estrategia Estructura Organizacional Administración de Rec.Hum.
Cuadro #1 Administración Estratégica: Áreas y Herramientas [8]
Se reconoce que al utilizar las herramientas del cambio estratégico los ejecutivos deben reconocer que se maneja en un estilo "rompecabezas en zig-zag", con las diferentes partes necesitando alinearse unas con otras. No se trata de estructuras estáticas, sino que representan un proceso dinámico que requiere atención contínua y ajuste, a la vez son parcialmente independientes. Los cambios en una celdilla no requieren precisamente cambios iguales en las otras. Esto significa que los sistemas técnicos, políticos y culturales no tienen que acomodarse "perfectamente". Una organización efectiva posee un acomodamiento razonable o una congruencia entre las diferentes partes
Se conocen los ingredientes para llevar a cabo una administración conveniente, se pueden ademas tener algunos modelos de comportamiento organizacional y tomarse las decisiones de participación.
- La Administración por Objetivos. Es útil sobre todo cuando se entra en sistemas nuevos ya que se fijan los lineamientos a seguir.
- La Administración Participativa. Este es un aspecto muy conveniente ya que al adentrarse México a los cambios se comparte una cantidad importante de capacidad de decisión.
- El Rediseño del trabajo nos permite la combinación de actividades que integran un trabajo completo.
- El Comportamiento del grupo nos permite diferenciar los grupos formales de los informales, explicar las razones y conocerlas de porqué la gente se reúne y de acuerdo a ello manejar a dichos grupos o trabajar con ellos.
Se conoce además la forma de trabajo, la influencia que las normas ejercen en la conducta del individuo y se tienen ventajas al respecto.
La teoría Z destaca la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos, de las propias personas y de la empresa.
Al profundizar en la teoría Z, se vislumbra que su aplicación al campo del mundo de trabajo es directa, pues la base consiste en motivar la voluntad hacia un objetivo determinado. A la hora de plantearse el caso, se trata de motivar la voluntad hacia el bien. Por otra parte, una de las bases de la teoría Z es la conveniencia de vivir y evocar las virtudes humanas y, en esta área, los puntos no pueden ser más coincidentes.
De acuerdo a Daft el uso de la dinámica de grupos y de los métodos de Desarrollo Organizacional con el uso de la teoría Z en la educación superior tiene dos metas básicas: el cambio en el enfoque de la enseñanza y el proceso de aprendizaje y el cambio de la conducta de los subsistemas o de la universidad o colegio como un todo. "Se sabe que las universidades, como los sistemas de cuidado de la salud, tienen metas más diversas, sistemas más pluralistas, más dependientes en el ambiente y tienen además una gran dificultad para medir la calidad de sus productos, en comparación con las firmas industriales" [9]
Entre las muchas cosas que hacen bien los japoneses, hay una indiscutible: " vender". Sobre las teorías de vender hay cientos de investigaciones, miles de libros y millones de dólares gastados. La mercadotecnia ha obsesionado a miles de empresas en los últimos años, pero de una forma simple, ¿Cuál es el objetivo final de la mercadotecnia? En palabras de un experto: Orientar la voluntad hacia una decisión determinada previamente.
Resumiendo esto podría ser:
- Querer comprar un auto.
- Desear hacer un viaje.
- Decidir votar a un partido.
- Querer fumar cigarrillos.
- Desear beber un " Whisky ".
Son decisiones de la voluntad hacia un objetivo concreto.
Usando estas teorías en el mundo de trabajo se puede llevar a los empleados a:
- Querer estudiar más.
- Desear no tomar droga.
- Decidir no llegar tarde al trabajo
- Desear cambiar de amigos.
- Querer adquirir una virtud.
En esto radica la esencia, es decir fortalecer la voluntad para obtener lo que es conveniente para todos. Un ejemplo muy común que encontramos dentro de los libros de texto al aplicar la teoría Z es el caso de "Santo Tomás de Aquino" en donde se señala que Joaquín Montoya se enfrenta al cambio. Era importante llevar a cabo un programa de Desarrollo Organizacional en donde se verían involucrados los 169 miembros de la Facultad para entender que es importante el cambio en forma general y la implantación de un programa de enseñanza que fuera benéfico para todos. Que esa es precisamente la meta: enseñar , no implantar sus conocimientos porque se tienen, sino los que se hacen necesarios en el cambiante mundo del trabajo.
Por lo tanto sugirió que se hiciera un estudio general del análisis de los conocimientos de todos los maestros para ubicarlos por secciones o por etapas o por conocimientos. Es decir dar las clases por áreas o por avances. Si es en área básica separar esta área en una o dos partes solamente, para así después de los conocimientos mínimos, seguir más adelante con otros conocimientos más adecuados a la situación.
En relación con la Teoría Z encontramos que se sugiere que la palabra educar se toma en el sentido social, ético y moral conectado con la formación de la voluntad. Es aquí donde los ejecutivos desempeñan el papel más importante para ayudar a los empleados a formar su voluntad, enseñarles a conocer lo que están haciendo bien para que deseen llevarlo a la práctica. Conseguir que los empleados y obreros sean personas de voluntad fuerte y sana, capaces de querer de verdad. Capaces de:
Querer ser personas responsables.
Querer a los demás.
Querer estudiar.
Querer trabajar
Querer cooperar
Educar hoy es diferente, es cierto que hay factores que juegan en contra, pero también es cierto que, existen más medios, nuevos conocimientos, nueva metodología, instituciones. Por tanto los ejecutivos deben rechazar la tentación del pesimismo y, con entusiasmo, esforzarse por conocer todos aquellos adelantos que pueden ayudar a conseguir los mejores resultados.
Para la consecución de estos objetivos se debe poner en marcha:
Planes de Acción.
Que ayuden a motivar a los empleados para que realice una acción que le lleven a mejorar o iniciar un aprendizaje. Fijando un objetivo concreto, así como los medios para conseguirlo. Estos pueden variar desde razonamientos, actitudes, medios materiales, etc. Se diferencia:
Que y ¿Cuándo?.
Lo que debe mejorar y cuando sea oportuno, es decir: La educación a tiempo.
Aunque será más eficaz Cuando exista "Sinergia Positiva ",
es decir: La educación Eficaz.
Cómo.
Aplicando la Teoría Z, es decir: Educando con el ejemplo.
Nivelando premios y castigos, o sea dando: Educación motivada.
Educando diferente a cada uno, esto es, dando: Educación
Personalizada.
Educar, es un arte; porque no hay reglas fijas, y cada caso es diferente, cada circunstancia única ya que las personas son irrepetibles. Pero a su vez es una ciencia y como tal es necesario conocerla, estudiarla y dedicar horas de trabajo, concienzudo, constante, decidido.
Así entonces con la aplicación de las diferentes teorías se manejan preguntas que el practicante del Desarrollo Organizacional debe hacerse al enfrentarse a aquellas personas con las cuales va a iniciar un nuevo programa. Preguntas que deberá contestarse y aplicando en sus respuestas la Teoría Z. ¿Quién soy? ¿Porqué estoy aquí y qué estoy haciendo?. De esa manera podrá definir las metas de su diagnóstico y las actividades para obtener los datos. Deberá presentar sus objetivos de acción. ¿Para quién trabajo? La respuesta clara y convincente dará lugar la relación apropiada para la obtención de datos.
Una forma propicia de comunicarse con los empleados de la organización es dar respuesta a la siguiente pregunta ¿Qué es lo que quiero de ustedes y porqué? ¿Cómo voy a proteger la confidencialidad? ¿Quién tendrá acceso a los datos?. Aquí se deberá a dar un proceso de comunicación conveniente, ya que los entrevistados necesitan colaborar naturalmente y saber qué es lo que se va a hacer con las causas de los problemas. ¿Qué obtiene el empleado con lo anterior? Esta pregunta requiere una respuesta clara, señalar los beneficios que se pueden esperar del diagnóstico, esto necesita retroalimentación y señalar cómo se pueden utilizar los datos para mejorar a la organización.
¿Se puede confiar en este proceso? La relación se apoya en la confianza mutua establecida entre el asesor y los que proporcionan los datos Un intercambio honesto y abierto de información depende de esa confianza, del tiempo que se le dedique, del contacto caro a cara durante el proceso de comunicación. Se necesita escuchar atentamente y estar siempre pronto a la abierta discusión.
