Una forma eficiente de llevar a cabo el Desarrollo Organizacional es a través del establecimiento de cuestionarios y de encuestas con los empleados en donde se podrán obtener datos acerca de la habilidad, la identidad de la tarea, el significado de la tarea, la autonomía, la retroalimentación acerca de los resultados y la forma en que la empresa se está comunicando con los empleados.
Los cuestionarios pueden variar en su esfera de acción, algunos miden los aspectos seleccionados de las organizaciones y otros evalúan las características organizacionales en forma comprensiva. También varían en límite y otros están hechos para medir únicamente una organización específica. Pero en forma general contienen un conjunto predeterminado de preguntas, como aquellas para medir las dimensiones. Estos son muy útiles para coleccionar los datos de gran cantidad de personas y analizar la información rápidamente. Los resultados permiten hacer comparaciones cuantitativas y la evaluación. Pero también tienen sus desventajas que deben tomarse en cuenta, sobre todo las respuestas se limitan a las preguntas, hay poca oportunidad de probar datos adicionales o de preguntar por puntos para aclarar. Tienden a ser impersonales y "algunas veces" las respuestas no son honestas. Se da lo que se conoce como resistencia individual y organizacional al cambio.
La resistencia al cambio no siempre se presenta de maneras estandarizada; las fuentes de resistencia individual al cambio comprenden: el procesamiento selectivo de información, las costumbres, el temor a lo desconocido, los factores económicos, la seguridad. Ocurre la resistencia al cambio debido a que las personas necesitan mucha seguridad; también los factores económicos son otra fuente de cambio, ya que se despierte el temor económico por las rutinas nuevas de acuerdo con los estándares anteriores. También está el miedo a lo desconocido.
Es cuando se hace pertinente aplicar los diferentes modelos para el manejo del cambio organizacional. Se deben manejar premisas para diagnosticar la comunicación que se está dando, asegurándose que la información adecuada esté llegando a las personas adecuadas; además la comunicación que se tenga debe proporcionar un valor agregado quien la recibe y a la organización; las acciones y los sistemas de comunicación deben propiciar la integración de los esfuerzos y los recursos de la empresa, contribuyendo así a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y los externos. Además todo el personal debe ver en forma clara los resultados de la empresa, ya sean buenos o malos y participar en las decisiones, pues de esa manera se demuestra la confianza que se tiene en la capacidad y la buena voluntad de los empleados para enfrentar situaciones. Es una forma además de suavizar los efectos de los cambios.
Se debe así manejar la situación para "descongelar" al empleado, para así superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo de grupo. Luego se pasa por el llamado "Recongelamiento". El nuevo cambio para hacerlo permanente, la estabilización de un cambio equilibrando las fuerzas que lo impulsan y las que lo restringen. Se trata de fuerzas impulsoras por medio de las cuales se pueden reducir las fuerzas restrictivas.
El cambio hace que las cosas sean diferentes, los cambios intencionales y dirigidos a las metas, se utilizan agentes de cambio que son las personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Son muchos los retos que enfrentan las empresas en la actualidad, en el ámbito mundial, esto por lo tanto lleva a la necesidad de un cambio y así poder tener un mejor entendimiento en las relaciones comerciales, de negocios y de comunicación en general, es decir la calidad.
Para llevar a cabo un cambio se necesita hacer un diagnóstico de la necesidad del mismo. Ahora bien, si lo que se busca es el cambio en la organización en general es conveniente verla como un sistema abierto, como aquel sistema que sirve para coordinar las conductas de sus departamentos. Como organizaciones los sistemas abiertos se acomodan en orden jerárquico, o sea que se compone de grupos, que de paso se componen de puestos individuales. Si se utiliza un modelo de diagnóstico se deben incluir tres niveles o sea la organización, el grupo y el puesto individual.
Cuando se detecte el problema, en donde hay que realizar el cambio o los cambios, hay que determinar que requiere la organización, lo que necesita. Las empresas que desean ser exitosas, crecer y desarrollarse soportan mejor los cambios planeados y saben también diagnosticar la situación o los problemas que los afectan.
Para llegar entonces a obtener la calidad en el mundo de las empresas es conveniente hacer un diagnóstico de la situación de la empresa; además realizar un cambio planeado, con metas específicas.
La comunicación en esta etapa es vital y deberá controlarse adecuadamente sobre todo cuando se trata en el aspecto interno haciendo una lista de la forma en que deberá llevarse a cabo:
Definiciones y Políticas Institucionales
* Participación del personal en la toma de decisiones
* Comunicados Internos de la Alta Dirección al resto del personal
* Información sobre el cumplimiento de objetivos, metas, obstáculos.
* Enfrentamiento de problemas y participación en soluciones
* Directrices para los niveles intermedios y operativos
* Congruencia entre lo que se dice y se hace
* Estructura de Soporte
* Departamento o entidad responsable
* Medios ad hoc de difusión
* Mecanismos de evaluación y reconocimiento
* Programas y recursos específicos
* Unidades de negocio (nivel departamental, áreas, oficinas)
* Cumplimiento de las políticas y normas
* Participación de colaboradores en el análisis de problemas y en la toma de decisiones
* Comunicación informal: jefe - colaboradores, colaboradores entre sí
* Relaciones de intercambio y colaboración con otras áreas del negocio
* Repercusiones en el clima organizacional: cumplimiento de compromisos, certidumbre, confianza, objetividad
* Personal Directivo, Mandos Medios, empleados y Trabajadores
* Claridad en la definición de los propósitos, finalidad y expectativas del trabajo y su contribución a las metas del negocio
* Información sobre los productos y/o servicios
* Insumos de información para el desempeño del trabajo
* Cambios en las políticas y procedimientos de administración y operación
* Seguridad e Higiene en el trabajo
* Evaluación del desempeño
* Metas y resultados alcanzados
* Programas y procesos de mejora continua
· Eventos culturales, sociales y recreativos
Comunicación Institucional Externa
* Cobertura de todos los ámbitos del negocio
* Clientes
* Proveedores
* Público
* Gobierno
* Empresas del sector,
* Otros de carácter internacional
* Utilización adecuada de medios, mensajes o contenidos
* Calidad
* Pertinencia
* Oportunidad
* Consistencia
* Congruencia
· Evaluación de impactos y resultados
Variedades de Comunicación:
* Informativa
* Necesaria como Insumo para Desempeño de Actividades
* Destinada a la Formación y Desarrollo del Factor Humano
* Generadora de Conciencia o Convencimiento
· Desencadenadora de Reacciones
Algunos Tópicos Relevantes a Evaluar:
* Grados de penetración de la comunicación acerca de: Misión Valores, alcances, expectativas de la empresa.
* La información como generadora de valor agregado y factor de competitividad.
* Compenetración del personal con la responsabilidad ética y social de la empresa.
* Divulgación/actualización de procesos, proyectos y cambios institucionales.
* Aclaraciones, enfrentamiento y resolución pública de problemas y asuntos de interés interno o público.
* Importancia de los recursos destinados a los sistemas de comunicación, su suficiencia y oportunidad. Madurez de dichos Sistemas.
* Asunción de responsabilidades relacionadas con los procesos y programas de comunicación.
* Reconocimientos, sanciones o advertencias al personal o desde el personal, derivados de los procesos de comunicación.
* Grados de satisfacción de las necesidades de los clientes sustentados en los Sistemas y procesos de comunicación.
Con una revisión adecuada a la comunicación se llega a lo que se ha dado en llamar la coalición.
La coalición es conseguir que otros miembros de la organización apoyen la petición.
La ventaja de la coalición es que se forman grupos grandes y son los que tienen más fuerza. Es la manera de ganar influencia para detentar poder. Una de las desventajas es que puede ser difícil, arriesgado o caro.
Las coaliciones dentro de las organizaciones pretenden aumentar su tamaño al máximo, pero de acuerdo a las ciencias políticas se mueven en otro sentido. Tratando de reducirse al tamaño justo.
Las coaliciones en las organizaciones buscan miembros que respalden los objetivos de la coalición, ampliándose para incluir la mayor cantidad posible de intereses. En las organizaciones autocráticas no se busca aumentar el tamaño de la coalición al máximo. Otra situación de las coaliciones es lo que se relaciona a la interdependencia que existe en la organización.
Otro aspecto es que cuando las actividades que realicen los trabajadores tendrán influencia en la formación de coaliciones, cuando más rutinario es el trabajo de un grupo mayor probabilidad hay de que se presenten coaliciones. Las coaliciones son efectivas para lograr alguna petición de todo el grupo de trabajadores.
Desde luego las coaliciones tienen ventajas y desventajas. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.
La posición tradicional. Generalmente se suponía que todo conflicto era malo. Se usaba como sinónimo de violencia, destrucción o irracionalidad para reforzar su connotación negativa.
Posición de las relaciones humanas ante el conflicto.
Se decía que el conflicto era natural dentro de los grupos. No se podía eliminar e incluso podía ser benéfico para el desempeño del grupo.
Posición interactiva.
La idea de que el conflicto no es sólo es una fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempeñe bien.
De acuerdo con las tendencias actuales al mantenerse en una posición interactiva se puede cuestionar a los demás de manera franca, de esa manera se tienen mejores oportunidades de llegar a un acuerdo.
El conflicto por sí mismo puede ser funcional es decir que puede reforzar las metas del grupo y mejorar su rendimiento y el conflicto disfuncional es el que entorpece el rendimiento del grupo. Un ejemplo de las diferente etapas del conflicto es el siguiente:
Etapa 1.
El momento de la oposición o incompatibilidad.
Etapa II.
Se siente y se percibe el conflicto.
Etapa III
Aparece la intención de manejar el conflicto, de competir, colaborar, convenir, evitar y adaptarse. Estas intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta es franca. Está la decisión de actuar de una manera dada. En esta etapa aparecen dos dimensiones, la de cooperar y las cinco intenciones que son competir (que puede ser asertivo y poco cooperativo), el colaborador (dogmático y cooperativo), evasivo (no dogmático ni cooperativo); acomodaticio, es aquél que está dispuesto de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. (No dogmático y cooperativo ) y conciliador (a medidas dogmático y cooperativo). Esta última es la situación en donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a ceder algo.
Etapa IV.
La Conducta está la reacción a la situación de una y otra parte. Este es un proceso dinámico de interactuación. Se pide algo y se discute, se amenaza y se devuelve la amenaza.
Etapa V.
Resultado. El grupo rinde mejor o bien se comporta peor.
Aquí se maneja el juego y la reacción de las partes en conflicto para obtener resultados funcionales.
El proceso siguiente es la negociación, que se explica a continuación: Las negociaciones son lo más común, generalmente invaden las interactuaciones de casi todos los miembros. Las negociaciones son procesos mediante los cuales dos o más partes intercambian bienes o servicios y conviene algún tipo de cambio para ello. Se utilizan diferentes estrategias, por ejemplo, la negociación distributiva es aquella en la cual se pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situación de ganador-perdedor. Un ejemplo común de la negociación distributiva es de las negociaciones salariales obrero-patronales.
La negociación integradora, esta negociación funciona a partir del supuesto de que existen uno o varios arreglos que conducen a una solución para ganar-ganar.
