1. Definir evaluación del desempeño y exponer propósitos básicos.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Su propósito principal es el de mejorar los resultados de los recursos humanos. Para ello, debe lograr los siguientes propósitos:
· Adecuación del individuo al cargo
· Capacitación
· Promociones
· Incentivos salariales por buen desempeño
· Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
· Autoperfeccionamiento del empleado
· Información básica para la investigación de R.H.
· Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados
· Estimulo a la mayor productividad
· Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa
· Retroalimentación de información al individuo evaluado
· Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
De manera resumida podemos definir los propósitos fundamentales, así:
1.1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.
1.2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido, dependiendo del sistema de administración.
1.3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
2. ¿Cuáles son los pasos fundamentales en el proceso de evaluación del desempeño?.
Para llevar a cabo un proceso adecuado de evaluación de desempeño, se pueden seguir los siguientes pasos:
2.1. Concienciar a todos los miembros de la organización de la necesidad de implementar un plan formal de evaluación de desempeño y de los propósitos para los cuales será utilizado.
2.2. Seleccionar un método de evaluación de desempeño.
2.3. Definir las normas y estándares de desempeño individual o grupal(basados en las responsabilidades y las labores listadas en la descripción de puestos).
2.4. Definir los sistemas de clasificación de cada labor (mediciones del desempeño): puntajes, ponderaciones.
2.5. Desarrollar "la forma " o "formulario " para la evaluación, descripciones o instrucciones uniformes para aplicar ( manual).
2.6. Capacitación de los evaluadores (explicación de procedimientos, mecánica de aplicación, etc).
2.7. Informar e instruir al personal de la organización.
2.8. Aplicar el formulario de evaluación.
2.9. Entrevistas de evaluación.
3. Mucha gente diferente puede conducir las evaluaciones de desempeño. Describir las alternativas existentes.
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, (ó supervisor), al mismo empleado, al empleado y al gerente (o supervisor) en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del comité de desempeño.
· El gerente o supervisor. Como el responsable directo del desempeño de sus subordinados, con la asesoría del órgano de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para la evaluación.
· El empleado. Cada persona auto evalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta los parámetros establecidos por el gerente o la organización.
· El empleado y el gerente. En ésta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la preparación del futuro, y se halla más enfocada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño del pasado. Busca orientar el desempeño hacia fines negociados y establecidos con anterioridad, dotarlo con todos los medios necesarios para conseguirlo de manera adecuada, rodearlo de mediciones apropiadas y comparativas, y darle coherencia con retroalimentación y evaluaciones continuas.
· El equipo de trabajo. El equipo evalúa el desempeño de cada uno de sus miembros, define sus objetivos y programa medidas para mejorar el desempeño.
· El órgano de gestión de personal. Es un proceso centralista que requiere reglas y normas que coartan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
· Comité de evaluación. Se nombra un comité constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias (Directivos principales, Supervisores, Representantes del órgano de gestión de personal, etc.), y su papel es el de mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.
· Evaluador de 360°. Cada persona es evaluada por las personas de su entorno. Es decir, por cualquier persona que mantenga cierta interacción o intercambio con el evaluado (puntos de vista de: El supervisor, Subordinados, Colegas, Proveedores internos, Clientes internos, etc..
4. Describir cada uno de los métodos de evaluación de desempeño.
4.1. Escalas de calificación
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del trabajador en una escala gráfica que fluctúa de bajo a alto ó representado en escalas numéricas, aplicadas a factores de evaluación previamente definidos.
Utiliza un formulario de doble entrada, en donde los fines (horizontales) representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
4.2. Incidentes críticos
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento consigna las acciones más destacadas - positivas o negativas - es decir, este método se centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas.
Los incidentes críticos se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación. De este modo si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones extremas, positivas o negativas, se evita una evaluación subjetiva.
Además se registran las acciones directamente imputables al empleado. Los que escapan a su control solo se registran para explicar las acciones que lleva a cado el evaluado.
4.3. Ensayo
Es una breve narración del desempeño por escrito de cada trabajador.
4.4. Normas de trabajo
Este método consiste en comparar el desempeño del empleado con una norma predeterminada.
4.5. Clasificación, categorización o jerarquización (método de evaluación en grupos)
Este método lleva al evaluador a colocar a los empleados en una escala de de mejor a peor, En términos generales, se reconoce que unos empleados superan a otros, pero resulta difícil definir por cuanto. Este método puede distorsionarse por las inclinaciones personales y los acontecimientos más recientes, no obstante que pueden llevarse puntuaciones por parte de dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo.
4.6. Distribución forzada (Método de evaluación en grupos)
En este método, se pide al evaluador que ubique al empleado en diferentes clasificaciones (desempeño global, cifras de ventas, control de costos, etc) y los asigne en los diferentes porcentajes o valores de calificación (puntajes) para cada clasificación. Como resultado se apreciarán las diferencias relativas entre los empleados.
4.7. Informes de elección forzada y de desempeño de lista de verificación ponderada.
El método de selección o elección forzada consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipo de desempeño individual. El evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos frases de un grupo o bloque de frases, generalmente calificándolos como positivas o negativas, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
El método de lista de verificación ponderada, requiere que el evaluador seleccione oraciones que describan el desempeño del empleado y sus características. A cada frase el departamento de personal le asigna una puntuación. Estos valores permiten su cuantificación para lograr puntuaciones totales.
4.8. Escalas de calificación con ancla contractual
Consiste en comparar el desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos . A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros y objetivos que permiten medir el desempeño.
4.9. Administración por objetivos
Este método consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen de manera conjunta los objetivos de desempeño deseables. Deben ser nacidos del acuerdo mutuo y mensurables de manera objetiva. Este método, en resumen compromete:
- Formulación de objetivos por concurso.
- Compromiso personal con la consecución de los objetivos fijados.
- Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
- Desempeño.
- Medición permanente de los resultados y comparación con los objetivos fijados.
- Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua.
5. ¿Cuáles son los diversos problemas asociados con la evaluación del desempeño?
Los problemas inherentes a las evaluaciones de desempeño están asociados con las mediciones subjetivas del desempeño, los cuales pueden conducir a distorsiones de la calificación.
Esto sucede cuando el evaluador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los que se encuentran:
· Prejuicios personales
Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, como resultante de estereotipos.
· El efecto de acontecimientos recientes
La evaluación o calificación puede verse influida por las acciones más recientes del empleado. Positivas o negativas, estas acciones están presentes en la mente del evaluador.
· Tendencia a la medición central
Evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, lo cual distorsiona las mediciones para que se acerquen al promedio.
· Efectos de halo o aureola
El evaluador califica al empleado predispuesto a asignar una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basada en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
· Interferencia de razones subconscientes
Cuando el evaluador se ve influido por el inconsciente de agradar y conquistar popularidad, lo cual lo lleva a tomar posiciones benévolas o estrictas.
· Elementos interculturales
Todo evaluador tiene determinadas expectativas de la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas, es probable que surjan diferencias y roces.
6. ¿Por qué deben discutirse por separado el desempeño y desarrollo del empleado y los incrementos de sueldo?.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Además debe medir el potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Entre las ventajas, se cuenta que propicia el mejoramiento del desempeño, detecta necesidades de capacitación, permite tomar decisiones relacionadas con promociones, transferencias y retiros, diseñar planes de desarrollo de carrera, detectar problemas del proceso de reclutamiento, selección y/o capacitación, detectar errores en el diseño de puestos. Pero aún cuando podríamos afirmar que hasta aquí hemos abarcado todas las ventajas de las evaluaciones, nos encontramos con el hecho de que el desempeño y desarrollo de las personas siempre están asociados con los sistemas de compensación.
El valor de las recompensas, y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación costo-beneficio. De otra forma, podemos decir que desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de ésta última pasa a ser evaluado en términos de costo y beneficio.
Por lo tanto, no podemos afirmar que éstos temas se deben discutir por separado. Es necesario vincular los resultados de la evaluación del desempeño a incentivos e incrementos salariales, desde el punto de vista de la productividad y calidad. Es decir, ésta estrecha relación se aprecia cuando se entienda que la excelencia en el desempeño beneficia la empresa y, en especial a las personas involucradas.
7. ¿Cuáles son las características de un sistema efectivo de evaluación?.
Un programa de educación bien planeado, coordinado y desarrollado, cuenta entre sus características las siguientes:
· Proporciona una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto.
· El sistema de educación debe estar directamente relacionado con el puesto, y ser práctico y confiable.
· Debe tener niveles de medición o estándares completamente verificables.
· Debe ser estandarizado, para que permita prácticas iguales y comparables.
· Debe contar con indicadores sistémicos que permitan ver a la empresa como un todo que conforme un conjunto homogéneo e integrado que privilegie los aspectos importantes o pertinentes.
· Debe contar con indicadores adecuados para que sirvan a cada uno de los criterios específicos que se evalúan (para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, ascensos, etc).
· Debe ser un elemento integrador de las prácticas de recursos humanos.
· Está dirigido a la retroalimentación de las personas, abarcando los aspectos de la competencia personal, tecnológica y social.
· Hace más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.
· Es sencilla y descomplicada y está exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos.
· Propicia la autoevaluación, para determinar cuáles son las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuáles son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las amenazas, y determinar lo que debe reforzarse y como mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados.
· Proporciona el medio para que el equipo negocie e intercambie con el gerente y/o jefe nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean más libres y eficaces.
8. ¿Cuáles son las consecuencias legales de la evaluación del desempeño?.
Se puede afirmar que un sistema de evaluación de desempeño estandarizado, permite prácticas iguales y comparables. Por tanto, desde el punto de vista legal, se estaría evaluando a los trabajadores bajo iguales condiciones, es decir, bajo un patrón común que mida el desempeño. Esto es, que se base en el principio de "igual compensación por igual labor". De todas formas, como consecuencia de los resultados obtenidos en las evaluaciones, es posible que se presenten descompensaciones en dicho principio, cuando las calificaciones obtenidas por unos y por otros se asocien en la compensación en lo referente a los aumentos salariales, donde los mejor calificados podrían llegar a obtener mayor porcentaje de incrementos. En tal sentido, al principio de "pago igual por igual labor", según los lineamientos legales, también hay que anteponerle las reglas que determinan quien es quien dentro de una organización, y la justificación sistémica de permanecer o no en determinado cargo (Condiciones contractuales y reglamento interno de trabajo). Todo esto, siempre y cuando sea el fruto de un proceso participativo donde los resultados, metas y objetivos estén por encima del comportamiento y corresponda a negociaciones francas y objetivos entre las empresas y sus empleados.
9. ¿Por qué se dice frecuentemente que el "Talón de Aquiles" de todo proceso de evaluación es la misma entrevista de evaluación?.
El punto culminante de un proceso de evaluación de desempeño lo constituye la entrevista de evaluación. De nada sirve la evaluación si el mayor interesado - el propio empleado - no llega a conocerla.
Un proceso de evaluación puede caerse por si solo, cuando éste no proporciona retroalimentación sobre la actuación en el pasado y el potencial hacia el futuro. De esto se desprende el intercambio de información inherente a logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.
En resumen, se puede registrar la importancia de la entrevista de evaluación de desempeño, en los siguientes propósitos:
· Proporcionar al trabajador las condiciones necesarias para mejorar su trabajo. Además de que entienda el por qué de los estándares de desempeño, debe brindarle la oportunidad de conocer y aprender lo que se espera de él en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo. Es decir, definición de las reglas de juego.
· Proporciona al trabajador información clara y precisa de cómo está haciendo las cosas, destaca sus fortalezas y debilidades Vs. los estándares de desempeño, para que ajuste y adecue su trabajo a lo esperado.
· Sirve para determinar entre el jefe y subordinado, medidas y planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del empleado y lograr así el mejoramiento continuo.
· Afianzar las relaciones interpersonales entre jefe y subordinado, de tal manera que haya un ambiente de confianza para buscar elementos para el logro de las metas, objetivos y resultados esperados.
· Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que se generan cuando los trabajadores no cuentan con una asesoría planeada y bien orientada.
En fin, un proceso de evaluación bien ejecutado, se aprecia al final de las entrevistas de desempeño, si queda el compromiso claro e ineludible del empleado de superarse y ajustar el desempeño al nivel exigido por su cargo, y si le queda claro donde está, para donde va y cual debe ser su resultado respecto a los objetivos de la empresa.
