15. Explicar diferencia entre una empresa de búsqueda de ejecutivos y una agencia de empleos.
Las empresas dedicadas a la identificación del personal de nivel ejecutivo contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago (comisión) cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos y científicos. Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.
Las agencias de empleo establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente las agencias de empleo efectúan todo el proceso de reclutamiento y selección desde sus oficinas. No obstante, otras agencias, reclutan el personal y lo transfieren a la empresa solicitante para que ella se encargue del proceso de selección.
16. ¿Cómo puede una compañía mejorar sus esfuerzos de reclutamiento?.
El reclutamiento debe ser un proceso que funcione como un sistema de información mediante el cual la compañía divulgue y ofrezca al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llevar. Para que sea eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la compañía. El reclutamiento, visto como un proceso que involucre los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización, debe permitir la realización de actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos. Debe ser el fruto de una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
Una compañía que planifique estratégicamente sus recursos humanos, debe llevar a cabo en el proceso de reclutamiento tres etapas: la investigación interna sobre necesidades, la investigación externa del mercado laboral y definir claramente las técnicas de reclutamiento que ha de utilizar. La planeación del reclutamiento debe cumplir el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.
17. ¿Cuáles son los pasos básicos que se siguen normalmente en el proceso de selección?.
El proceso de selección consiste en escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos básicos son:
Paso 1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificación
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
- Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la práctica o el ejercicio.
- Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
- Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.
- Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.
Paso 4. Entrevista de selección
Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificación de datos y referencias
Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento, etc.
Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.
Paso 7. Examen médico
Paso 8. Descripción realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisión de contratar.
18. Identificar y describir los diversos factores fuera de control del administrador de personal que pueden afectar el proceso de selección.
En el desarrollo del proceso de selección, el administrador de personal se ve expuesto a diversos factores que están fuera de control.
En primera instancia, tenemos los factores ligados a los 3 elementos básicos del proceso de selección:
- La información que debe brindar el análisis de puestos (que proporciona la descripción de tareas, especificaciones humanas y los niveles de desempeño requeridos.
- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo que permite conocer las vacantes futuras.
- Y los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre los cuales escoger. Cualquier incongruencia o mala información de los cargos requeridos, o planes mal formulados pueden conducir a errores en el desarrollo del proceso, y pueden ser elementos que podrían conducir a errores o causar dificultades de objetividad y logro de metas.
De otra parte, las limitaciones en materia de candidatos, sean por impresión de la empresa para generar base de datos, o por razones propias del mercado laboral (baja oferta de candidatos) limitado por el sector mismo de la empresa; aspectos poblacionales, educativos, técnicas o de competencia.
Otro factor puede ser el que se deriva de las técnicas de selección empleadas. Resultan incontrolables los aspectos subjetivos, de confiabilidad y validez, de las entrevistas, desde que dependen del factor humano llamado entrevistador, cuyo desarrollo generalmente no se valida y está sujeta a apreciaciones muy personales (prejuicios, discriminaciones, etc..)
En cuanto a las pruebas, el desafío radica en lograr que los instrumentos empleados en el proceso presenten características de validez y precisión. Es decir que consigan medir lo que se pretende medir de los candidatos y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.
Fuera de control pueden aparecer los resultados de la confirmación de datos y referencias, debido a que estos son suministrados por amigos de los candidatos, y en el caso de los laborales, pueden generarse situaciones negativas o positivas propias del aspecto personal y apreciativo de quien confirma.
Otro aspecto es el resultado de los exámenes médicos, los cuales pueden alterar cualquier proceso de selección, lo cual resulta incontrolable. Incluso, aún después de vinculado. Un solicitante, pueden haber aspectos físicos o de salud que no se hubiesen detectado.
19. ¿Cuál es el índice de selección si hay 15 solicitudes de donde escoger y solo existe una vacante? Interpretar el significado.
Número de candidatos admitidos
Indice de Selección = -------------------------------------------- X 100
Número de candidatos o solicitantes
1
IS = ------- = 0.067
15
En este caso la razón de 1: 0.067 ( ó 6.7%) señala un cargo de baja rotación de selección. Entre más bajo es el índice puede señalar que requiere de mayor eficiencia y selectividad (muchos candidatos para una sola vacante).
Este índice experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos.
20. Si una compañía desea utilizar pruebas de selección. ¿Cómo debe utilizar para evitar prácticas discriminatorias?
Primero que todo, sabemos que las pruebas de idoneidad constituyen instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Por lo tanto, para evitar prácticas discriminatorias, la compañía debe saber elegir los tipos de pruebas a aplicar, los cuales deben contar con las características de validez. Precisión y confiabilidad. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente (pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad, pruebas de desempeño). El Administrador de recursos humanos, debe explorar a fondo las pruebas que se proponga utilizar, y además, debe tener en cuanta que no siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Tampoco es necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación, o que se apliquen a un candidato que no cumple con todos los requisitos del puesto. Hay que tener en cuenta que el uso de pruebas se limita a la medición de factores examinables y comprobables, y que existen otros aspectos no mensurables que resultan igualmente importantes.
La validez de una prueba significa que las puntuaciones obtenidas deben mantener una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectivas serán las pruebas como instrumento de selección.
En esencia, las pruebas deben ser bien elegidas, de acuerdo al cargo que se pretenda proveer, y ser aplicadas en igualdad de condiciones a todos los candidatos, para que consigan medir lo que se pretende, y que sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre si y no presenten desviaciones ni discrepancias notorias.
21. ¿Qué tipo de preguntas deben formularse en un formato de solicitud de empleo?
Un formato de solicitud de empleo cumple la función de suministrar información comparable de los diferentes candidatos. Las preguntas básicas giran alrededor de los siguientes elementos:
21.1. Datos personales
Nombre y apellidos completos
Fecha de nacimiento / edad
Domicilio (propio o arrendado) y teléfono
Estado civil
Composición familiar (y personas a cargo)
Estado de salud
Información sobre aspectos económicos
Número de identificación
Número licencia de conducción
Número de pasaporte
Afiliación en seguridad social en salud (entidad)
Afiliación a fondo de pensiones y cesantías (entidad)
21.2. Formación académica
Estudios primarios
Estudios secundarios
Estudios técnicos o comerciales
Estudios profesionales
Estudios de Posgrado
Otros estudios superiores
Seminarios, congresos, estudios especiales
Estudios actuales
21.3. Antecedentes laborales
Empresa y empleo actual
Empleos anteriores
En estos eventos se debe preguntar además:
Dirección y teléfono
Fecha de ingreso
Sueldo inicial
Sueldo final
Últimos cargos desempeñados y tiempo laborado
Nombre y cargo del jefe inmediato
21.4. Referencias laborales y personales
21.5. Información adicional
Pasatiempo
Pertenencia a instituciones
Distinciones
Disponibilidad para viajar, etc.
22. ¿Cuáles son las condiciones básicas que se deben satisfacer para utilizar las pruebas en el proceso de filtro?. Describir cada una.
En el punto 20 hablamos de cómo utilizar pruebas para evitar prácticas discriminatorias. Sobre la base de esos conceptos tenemos que las pruebas de selección deben ser estandarizadas, o sea que al aplicarlas, los procedimientos sean uniformes y los resultados estén estadísticamente comparados con los de una población más grande a la cual ya se han aplicado. Deben ser objetivas, o sea que la calificación dependa de normas sólidas (no de quien las evalúa). Deben ser confiables, o sea que al aplicarlas en forma sucesiva, haya consistencia en los resultados. Y además deben ser válidas es decir, que midan lo que deben medir.
De otra parte las pruebas de selección, en su proceso de construcción deben basarse en tres enfoques para la validación:
22.1. Validez relacionada con el criterio
Que tengan alta correlación entre las calificaciones de las pruebas de selección y los registros de evaluación del desempeño posterior.
22.2. Validez de contenido
Que permitan desarrollar actividades que realmente se realizan en el puesto de trabajo.
22.3. Validez estructural
Que permita medir las habilidades y conocimientos que realmente se requieren en el puesto.
23. Describir brevemente los objetivos de la entrevista de empleo.
La entrevista es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas. Aunque carece de bases científicas y es la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.
La entrevista pretende responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado puesto?
La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza a cualquier otro instrumento de medida confiable. Obviamente, el margen de error (tolerancia o varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada la intervención del elemento humano.
Las entrevistas permiten comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
La entrevista supone un propósito dado: no se hace por el mero gusto de conversar; implica en el entrevistado una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc., del entrevistado, para obtener mayor número posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.
Los objetivos básicos de la entrevista son: a). Obtener información. b). Proporcionar información. c). Influir sobre ciertos aspectos de la conducta del entrevistado. La información que busca fijarse en aquellos casos en que nos interesa conocer opiniones, interpretaciones, actitudes, posición frente a un problema, y otra serie de factores de índole subjetiva. También nos sirve para preguntar muchos antecedentes personales, datos objetivos en los que nos interesa el matiz especial de apreciación, entusiasmo, o posición, etc.
De otra parte, se puede informar aspectos relacionados con la empresa, su historia, estructura, proyectos, objetivos, misión, visión, etc., y también datos relacionados en el cargo en cuestión y sus áreas de influencia.
Finalmente, interactiva datos que permitan formarse una idea del temperamento, carácter, personalidad, modales, tendencias y en general, aspectos conductuales en situaciones dadas de parte del entrevistado.
24. Definir:
24.1. Entrevista no estructurada
No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se conocen también como entrevistas no dirigidas, no estructuradas, exploratorias, informales, etc. Son totalmente libres, su desarrollo y orientación dependen completamente del entrevistador, quien inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una plática común.
24.2. Entrevista estructurada
Es planeada y conducida por un entrevistador. Antes de iniciar, él sabe cual es el tema de ésta y, haciendo preguntas especificas, centra la atención alrededor de temas respecto a las cuales se desea información. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero limita la exploración de las respuestas interesantes o poco comunes.
24.3. Entrevista de grupo
En ella, varios solicitantes interactúan con uno o más representantes de la empresa.
24.4. Entrevista de comité
Donde varios representantes de la empresa interactúan con un candidato.
24.5. Entrevista de tensión
Cuando un cargo debe ser desempeñado en condiciones de gran tensión, se desea saber como reacciona el solicitante frente a ese elemento. En ésta entrevista, se crea intencionalmente un ambiente de ansiedad. Consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa.
25. ¿Cuál es el propósito de la verificación de referencias e investigación de
antecedentes?
Proporciona elementos de juicio adicionales sobre el solicitante, y se utiliza para verificar la precisión de la información que el candidato suministró. Permite obtener información adicional respecto a qué tipo de persona es el solicitante, cual es la opinión de las personas que han interactuado con él, como ha sido su desenvolvimiento. No obstante que las referencias anotadas por los candidatos en las solicitudes de empleo, son suministradas por amigos y familiares, en cierta forma, en ocasiones, es posible percibir algunos aspectos que durante las entrevistas no se hayan podido indagar. Para que la verificación de las referencias sea óptima, es preferible ampliar investigación de antecedentes de manera personal, acudiendo directamente a la fuente. Este procedimiento es costoso, pero efectivo, máximo cuando se trata de selección de personal para cargos de confianza y manejo.
26. ¿Cuáles son las razones para aplicar un examen médico?
Las razones para que una empresa aplique exámenes médicos a los candidatos van desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece alguna enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Además, deberá verificarse que el candidato no tenga ningún impedimento que le permita desarrollar el cargo, de acuerdo a los requisitos previstos para el ejercicio del puesto, y así la empresa podrá protegerse contra los riesgos evitables asociados que reclamaciones presentadas por individuos que padezcan alguna enfermedad o dolencia profesional.
27. CASO DE APLICACIÓN. TEMA 3.
Las empresas definen sus métodos de reclutamiento de acuerdo a los procesos que desarrolla, de tal manera que le proporcionen de manera efectiva y ágil el recurso humano , sin afectar la estrategia principal. Un modelo de planeación integrada, debe tener en cuenta los siguientes factores:
· Volumen de la producción
· Cambios tecnológicos
· Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento de la clientela
· Planeación de carreras en la organización
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de personal debe considerar la composición cambiante de la fuerza laboral de la organización, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas de personal y su movimiento en la organización.
Es probable que ante las constantes presiones sindicales, la empresa en principio deba acudir a las fuentes interna como medios para solucionar sus problemas de vacantes, sean estas por reemplazos, retiros, traslados, ascensos o situaciones especiales del mercado. En tal caso, tras lograr una comprensión global de los intereses y objetivos de los dirigentes sindicales, el departamento de personal buscará la manera de aplicar un método cooperativo de consulta previa con el sindicato, con el fin de lograr en forma conjunta solucionar el problema que a la postre afecta por igual tanto a la empresa como a todos sus componentes.
Siendo que la fuente interna ha de ser recurso de primera instancia, la empresa debe desarrollar programas de capacitación, los cuales constituyen otra manera de alentar la cooperación.
Con los programas de entrenamiento y perfeccionamiento en que deben participar todos los trabajadores sindicalizados o no, el diseño adecuado de un plan de carrera, unas políticas definidas de sustituciones, la empresa podrá definir con los representantes del sindicato los movimientos claves al interior de la organización, de tal manera que sea posible negociar la sustitución del personal temporal requerido, por el diseño de jornadas adicionales de trabajo o el establecimiento de paquetes de horas extras, alternativas éstas debidamente evaluadas desde los puntos de vista de: costos, beneficios, seguridad y cumplimiento.
