El psicólogo Chris Argyris ha demostrado que el “trabajador de taller de montaje sabía que funcionaba mal”. Describe una reunión con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían provocado la baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron más de treinta áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Después, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los ahorros que se habían obtenido rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a los mandos cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron “Entre uno y tres años. Todo el mundo lo sabía”.
¿Por qué no habían actuado para remediar las ineficacias que sabían que existían? ¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebración del seminario?, pregunto Argyris. La respuesta según los análisis de Argyris y otros consultores es el
comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
El aprendizaje según Argyris es “la detección y corrección de un error”. Un error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre sí, elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difíciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, según se ha descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organización, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones públicas o unidades militares. Según Argyris “Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoprotección. Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el poder esté principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y del antiaprendizaje”.
El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay fallos o errores. El problema es que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y cuanto mejor formados y preparados estén los profesionales de una organización, menos dispuestos estarán a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y más altas serán las fortificaciones que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no están acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores, es una de las cosas que más cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reacción consiste en sentirse culpables y airados, y en resistirse al cambio.
El punto central del problema del
“comportamiento defensivo es que precisamente el mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas direcciones”.
Argyris acuñó las expresiones
aprendizaje de bucle sencillo y
aprendizaje de doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El aprendizaje de bucle sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitación sube, el termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformación es el que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la línea de montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reducción de unidades insatisfactorias.
Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de otra forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperatura-termostato, en este sistema se añade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y el funcionamiento, del bucle del termostato.
Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco puso en práctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una fórmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos cajeros, oficiales y demás se necesitaban en cada sucursal. Según las normas, a medida que se ampliaban las operaciones, se contrataban más personal. La fórmula, una especie de “termostato” de bucle sencillo, parecía que funcionaba bien. Pero Argyris sugirió un experimento de doble bucle: “Reunámonos con los trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que las normas indicarían, que obtengan parte de los beneficios económicos”. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye la fórmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evalúa las reglas en sí. El banco accedió, descubriéndose que las sucursales de doble bucle se resistían a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el número de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de año estas sucursales realizaban tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de empleados”. Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica de alimentos de animales, permitió la reducción de personal en un 30%, sin descenso de la producción, en comparación con plantas similares.
¿Qué medidas prácticas pueden emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus objetivos y la manera de alcanzarlos?
- Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente análisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situación explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos.
- Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y reexaminar las cosas que dan por supuestas. Ayúdeles a “abrir una ventana que dé a su propia mente”.
- Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar, para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.
- Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que actúa de forma defensiva ante las críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello acontezca.
- Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a las consecuencias.
Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:
- La de no aprendizaje, en la cual se da la repetición de una misma acción sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación. Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización de los mismos guiones sin tener en cuenta los resultados.
- El aprendizaje simple, consistente en prestar atención a la realimentación y cambiar nuestros actos en función de los resultados obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de una habilidad concreta.
- El aprendizaje generativo, en el cual la realimentación influye en los modelos mentales que hemos aplicado en una situación dada y los transforma. De este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias que no habrían sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situación de forma diferente.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma completamente distinta una situación que conocíamos previamente. A cuestionar supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes:
- ¿Cuáles son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto?
- ¿De qué otro modo me lo podría plantear?
- ¿Qué más puede significar?
- ¿Para qué más cosas podría servir?
