La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro “La Tercera Ola”: agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con elevada utilización de energía, con cantidad considerable de desperdicios y polución; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.
Desde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.
Reingeniería prescribe una simbiosis entre la tecnología de la información y la transformación de la estructura administrativa, a partir del rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa: al cambiarse el núcleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y guía las acciones y el comportamiento gerencial. Con Reingeniería se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la organización del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del área, lo que algunas autores conceptualizan como “el cambio de paradigma”.
El modelo de Reingeniería busca el éxito de la empresa desde su interior a través de la interacción de dos factores: satisfacción total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El modelo exige reorganización de flujos de trabajo, combinación de pasos de procesos y eliminación de tareas repetitivas, en función del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda además, una alta transformación tecnológica que va más allá de la automatización de procesos o de construcción de sistemas: requiere información nueva, y sistemas a medida, utilizando lo más novedoso en tecnología para maneja la distribución de datos y la toma de decisiones.
Reingeniería cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la organización. A manera de ilustración: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendrá que ejecutar tareas múltiples, con responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podrá quedar sin personal a quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrán desaparecer de la estructura administrativa y con ellas, surgirán despidos de personal. Reingeniería significa un cambio estructural, y los cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De allí surge la pregunta: ¿Cómo introducir, adoptar y aplicar Reingeniería en la organización con éxito y de manera efectiva?
El cambio estructural, a diferencia del cambio cíclico, es difícil, pero no imposible. El mismo no puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la producción de la empresa. Debe ser programado con suficiente anticipación, buscando el equilibrio organizacional. En primer lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organización y ser conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la convicción arraigada de que las necesidades de cambio de la organización sólo deben ser comunicadas a los trabajadores, con una exposición de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren de ellos, y se le acompañan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo. Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creación de un clima propicio para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones específicas.
Se sabe que las empresas están conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los financieros, tecnológicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que de todos los recursos mencionados, el más importante es el recurso humano, ya que ninguna empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener mucho capital para la inversión, mucha tecnología para la producción, muchos edificios y oficinas para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo demás no se podría vincular. Actualmente la tecnología está desplazando al ser humano, en las tareas monótonas y repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en su totalidad; logrando sí en el primer caso realizar procesos de manera más eficientes, reduciendo los costos por mano de obra entre otras ventajas.
En tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado, aprovechar la mano de obra en actividades más analíticas, por el simple hecho de que las tecnologías asumirán los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricación de determinado producto un mínimo número de personas para controlar las maquinarias, equipos u herramientas.
Esto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que requieren de mayores procesos intelectuales como análisis, toma de decisiones, elaboración de ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirán mejores tecnologías trayendo como consecuencia reducción de personal, pero aquel que permanezca en la organización deberá entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafíos que se le presente.
A su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal ya sea con sus propios entrenadores o a través de otros entes u organismos externos, especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, según las nuevas tendencias, administrativas y tecnológicas. Un factor que hay que tomar en consideración para incentivar al personal, es la remuneración y los beneficios que la organización le pueda ofrecer, más aún cuando los recursos humanos se esfuerzan cada día más para prepararse académicamente haciéndolos más valiosos y expertos en distintas especialidades del campo laboral.
Dentro de este marco, hay que resaltar que la implantación de nuevas tecnologías no debe ser capricho de los empresarios, sino más bien algo que se asuma por una necesidad de las organizaciones para mejorar sus procesos y así reducir los gastos, no queriendo decir que esto sea algo que origine obligatoriamente la simplificación de las nóminas, aunque de ser requerido hay que hacerlo, porque no se justifica la mno de obra ociosa.
Previamente a la adquisición de una nueva tecnología, hay que hacer un estudio de los procesos de la organización, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversión de esta envergadura representa un desembolso elevado de dinero. Además, se debe estudiar su impacto en la organización, determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a través de un plan bien definido de implantación que involucre en forma activa y directa a los recursos humanos de la misma.
Concluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se originará con la adquisición de nuevas tecnologías, más aún cuando éstas, vayan a simplificar directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho hará que los trabajadores se sientan incómodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organización. Por lo tanto, para minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal en el cambio, no siendo solamente partícipes, sino responsables del mismo.
REINGENIERÍA E INFORMACIÓN
La posición competitiva de una organización se ve afectada negativamente por varios factores. La literatura especializada, a pesar de que reporta un gran número de ellos, coincide en indicar a la información como el factor más relevante. El control que se logre sobre la información garantiza la posición de la organización en el mercado y, por ende, la obtención de mayores beneficios económicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos intelectuales con el desarrollo tecnológico, innovando la automatización de la información en la transformación de los procesos básicos y esenciales de la organización.
Esta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitúan a principios de la década de los años 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgación ha sido lenta hacia los países escasamente industrializados y su aplicación ha sido casi nula: la preocupación de estos países se ha orientado hacia la automatización de los sistemas de información, con el propósito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya realización implica un gran consumo de horas de trabajos manuales.
Los sistemas de información han producido modificaciones de cierta importancia en las organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categorías: trabajo con más inteligencia, concepto global de la organización, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la información. En base a estas modificaciones, los sistemas de información automatizados han cumplido la función de producir información que minimiza el margen de error, con un ahorro evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de información automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.
Se asume, asimismo, que las organizaciones de los países poco industrializados no le han dado un uso eficiente a la tecnología de la información. Son escasas las organizaciones que han demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnología. Esto se debe a la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnológico con las actividades que constituyen los procesos básicos y esenciales del negocio de la organización.
La mayoría de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando el esquema del método deductivo. No han sido capaces de utilizar el método inductivo para resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que surge es: ¿Cómo podemos utilizar esta nueva tecnología para dinamizar lo que estamos haciendo?, cuando en realidad la pregunta más oportuna debiera ser: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer las cosas que no estamos haciendo?.
La teleconferencia, para emplear una ilustración muy divulgada, en organizaciones multinacionales con sucursales en distintas partes del mundo, se concibió para reducir gastos de viajes de sus principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnología permite que estos altos funcionarios puedan trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de trabajo aún distantes y remotos. Bajo esta concepción , la teleconferencia ha resultado, en forma general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continúan viajando por muchas razones. En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto negado. Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para rediseñar el proceso del ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel inferior que está comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempo de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventaja estratégica de competitividad para esa organización.
La tecnología de la información desempeña un papel esencial en la transformación de los procesos y del negocio. Cu aporte más relevante está en el hecho de que permite hacer cambios significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organización: la propuesta se presenta como una combinación de la tecnología de la información con la transformación organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecución de los procesos de trabajo, y se concibe bajo la denominación de Reingeniería. La Reingeniería desarrolla el paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como supuesto básico, que la tecnología de la información debe aplicarse conjuntamente con la innovación de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la sinergia entre los actores, procesos y tecnología que se complementan en el contexto de la actividad, con el propósito de eliminar las islas operativas dentro de la organización y dar cabida a la acción conjunto y coordinada en pro del propósito y objetivo que define a la organización como negocio.
Para el rediseño de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el potencial de una tecnología de información apta para comprimir o integrar varias tareas en una sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de comprender esa integración para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnología, como manera de provocar el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capáz de convencer al personal de la organización, de las ventajas y beneficios del rediseño: toda innovación produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios contra la innovación.
REINGENIERÍA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE
Gerencia eficiente y éxito empresarial son consideradas como correlación positiva por la literatura especializada, mientras más aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el éxito de la empresa. Esta correlación que a simple vista parece sencilla, no es fácil de alcanzar: muchas empresas han desaparecido del mercado tras su búsqueda, mientras que otras apenas han logrado la sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlación. ¿Porqué se dificulta tanto alcanzarla?
La gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene un área específica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su área al resultado global de la empresa. El gerente debe además integrarse colateralmente con otras áreas que utilizan el trabajo que él realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni autoridad ni control administrativo.
En el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como la gerencia de administración y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras, la de compras y la de producción en la elaboración del mismo, la de publicidad y la de ventas en la implementación de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es fundamental para el éxito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o más gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso: captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. ¿Cómo evitarlo?
La Reingeniería es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la organización del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicación se concentra en el rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseñados los procesos de trabajo, se hace evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.
Reingeniería implica cambios radicales en las áreas de la empresa, tanto en los sistemas de información, en los de evaluación y recompensas al personal, como en la estructura administrativa y sus cargos en general. Representa la desaparición de algunas unidades funcionales, los procesos se comprimen horizontalmente, se asignan múltiples tareas a los trabajos, con la respectiva delegación en la toma de decisiones, convirtiéndose esta actividad como parte del trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad del servicio o producto al cliente, haciendo más rentable y eficiente a la empresa. Es hacer más eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un proceso total y no sólo una parte pequeña de él, el gerente logra resultados con productividad a través de la conducción del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las demoras, se produce una reacción favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la identificación del trabajador con el trabajo que realiza y la compañía u organización a la que pertenece.
