Modelo de integración estratégica - Primera etapa. Analisis estratégico

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera de manifestación,  lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.

Procedimiento

Realizar el diagnóstico estratégico

El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del  macroentorno o global, el  del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno  de la organización.

Para la realización del diagnóstico se diseñaron las matrices de evaluación de los impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en función de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase de planeación, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir de las capacidades de la organización y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa fase.

Análisis de los impactos externos

Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización. (proviene del análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis de las cinco fuerzas de Porter.

Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse  o aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores clave evaluados sobre la organización para lo  cual se emplea la siguiente fórmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto”.

Para   determinar   la    posición   estratégica  externa  de  la  organización  se  emplea la fórmula        PE = .

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la organización posee una posición estratégica externa con predominio de oportunidades y cuando PE > 2, la posición estratégica externa será con predominio de amenazas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

Análisis de los impactos internos

Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento.

Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de los aspectos internos).

Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es una debilidad.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor interno de  la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los factores claves evaluados sobre la organización para lo  cual se emplea la siguiente fórmula IEI =   donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor externo),  I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto”.

Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se emplea la fórmula        PE = .

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización posee una posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2, la posición estratégica interna  será con predominio de debilidades. Para la automatización de dicho proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Aprendizaje para mejorar el desempeño

Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se posee una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de ésta; no obstante, aún es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre las organizaciones punta  del sector, de manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como  igualar su desempeño o superarlo a través del aprendizaje.

Procedimiento

El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada en el proceso de benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su uso.

La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función  de los aspectos estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque holístico, desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación.

Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se quiere mejorar el desempeño.

Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener información de éstas.

La identificación puede ser:

En el ámbito internacional.

En el ámbito nacional.

En el ámbito territorial.

En el ámbito provincial.

Para la identificación de las organizaciones más avanzadas en el ámbito provincial, territorial y nacional se pueden emplear:

Informes, balances financieros.

Intercambios o encuentros.

Cuando la identificación es en el ámbito internacional se puede emplear la referencia operativa y los encuentros o foros en que se participe:

Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.

Medir el desempeño de la organización con el desempeño de la organización elegida.

Establecer el gap de aprendizaje.

Definir el estado deseado.

Igualar el desempeño de la organización objetivo.

Superar el desempeño de la organización objetivo.

La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y durante el control.

Matriz para el aprendizaje organizacional

Ventajas que brinda este procedimiento

Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.

Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la organización, de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios.

Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el logro de metas.

Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la organización, por la organización y para la organización.

Ayuda a mantener la dirección organizacional.

Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mínimo de costo.

Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo cual mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media.