La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la implantación y el control y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas.
El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen conformemente determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.
Papel del líder en el proceso de implantación de la dirección estratégica
En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para la actuación adecuada del líder durante la ejecución de la dirección estratégica.
Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.
Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o tendencias del entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder, constantemente, impulsa el carácter proactivo de la dirección estratégica.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez que consigan el inicio de un proceso de cambio planificado.
Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.
Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.
Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.
Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción.
Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.
Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.
Comprar el resultado del “producto cambio”, por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa. Los trabajadores “compran” un cambio en la empresa cuando su beneficio incluye alguna mejora evidente de su calidad de vida.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto al nivel de su diseño y costo inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo.
Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico, detectado por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.
Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio.
Para la realización de este paso se diseñó el siguiente procedimiento:
Diagnóstico del liderazgo estratégico. Este aspecto tiene en cuenta el pensamiento estratégico, la actitud y la intención estratégico.
Ejecución de acciones en función de elevar las habilidades que posibiliten la ejecución de la dirección estratégica de manera efectiva.
Procedimientos para la implantación
Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos organizativos o a sobrepasarlos.
Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:
Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre estrategias.
Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.
Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.
Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.
Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.
Para la realización del ajuste de la cultura organizativa a la estrategia, en el modelo que se propone, se emplea la matriz cultura organizativa/ riesgo estratégico, para realizar la misma se desarrolla el siguiente procedimiento:
Evaluar la efectividad de la estrategia a través de expertos. (alta o baja)
Establecer el ajuste de la cultura organizativa a la estrategia formulada a través de expertos. (bueno o malo)
Matriz Cultura organizativa/ riesgo estratégico.
|| Efectividad de la estrategia || Alta || 1 || 4 ||
|| Baja || 2 || 3 ||
|| || Bueno || Malo ||
|| Ajuste de la cultura organizacional ||
Cuadrante 1. Estrategia altamente efectiva y buen ajuste con la cultura.
Cuadrante 2. Estrategia con efectividad baja y buen ajuste con la con la cultura.
Cuadrante 3. Estrategia con baja efectividad y mal ajuste con la cultura.
Cuadrante 4. Estrategia con alta efectividad y mal ajuste con la cultura organizativa.
Cuando la organización clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes decisiones:
Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantación de la estrategia formulada.
Reformular la estrategia.
Cambio de la cultura para ajustarla a la estrategia definida.
Paso 2 Ajuste de la estructura a la estrategia formulada
Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, la ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma; en tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la estrategia.
En 1962, Alfred Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la estructura organizacional, y llegó a varias conclusiones:
La estructura sigue a la estrategia.
El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas.
Según Chandler, si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional.
Estudios posteriores realizados por Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa. El paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la organización van cambiando, modificándose también la estructura organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.
El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto 1984), además debe tenerse en cuenta el liderazgo y la cultura de la organización.
En la actualidad, las organizaciones de seguridad y protección, generalmente, poseen estructuras de burocracia profesional con un alto nivel de centralización y con el ápice estratégico como protagonista.
Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimiento:
¿La estructura actual es compatible con la estrategia formulada?
En caso de no ser compatible, se analizan las alternativas:
Cambio de estructura en función de la implantación de la estrategia.
Reanálisis y/o reformulación de la estrategia.
Ejecución de la decisión.
Paso 3. Evaluación de la implantación.
Para la realización de este paso se diseño la matriz de evaluación de la implantación.
Matriz de evaluación de la implantación
|| Complejidad del cambio || Complejo || Riesgo
|| Enigma
||
|| Simple || Expedita
|| Semáforo
||
|| || Autónoma || Heterónoma ||
|| Poder en la toma de decisiones ||
Procedimiento para la elaboración de la matriz de implantación.
Evaluar la complejidad del cambio. Los elementos a tener en cuenta para la determinación de la complejidad del cambio son:
Estructura.
¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?
Cultura.
¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?
Liderazgo.
¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la intención estratégica?
Políticas.
¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución de la estrategia?
Determinación del poder en la toma de decisiones.
Si los cambios que hay que realizar para la implantación de las estrategias formuladas son del nivel de la dirección de la organización es autónoma.
Si hay que esperar por la autorización de un nivel superior es heterónoma.
Definición del tipo de implantación.
Para realizar la clasificación del tipo de implantación se tiene en cuanta el cuadrante en que se encuentre.
Cuadrante I. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es autónoma la implantación se clasifica como expedita.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se realizan las acciones de implantación.
Cuadrante II. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es heterónoma la implantación se clasifica como semáforo.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se ejecutan acciones para agilizar la aprobación.
Se argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompañada de los análisis de factibilidad necesarios.
Cuadrante III. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es autónoma la implantación se clasifica como riesgo.
Se evalúan los cambios y el impacto sobre los demás subsistemas de la organización.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se ejecuta el plan de aciones para la implantación.
Cuadrante IV. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es heterónoma la implantación se clasifica como enigma.
Se evalúa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios.
Se evalúa posible adecuación de la dirección organizacional (factores claves de éxito, objetivos, visión), las estrategias.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se presenta el estudio para lograr la aprobación:
Ejecución después de la aprobación.
Paso 4. Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva
En este paso se ponen en práctica las políticas definidas, en la etapa de formulación, para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas, es decir, lograr la cohesión y armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes funciones, así como trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con las contingencias que puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya implementadas, garantiza la proactividad y la consecutividad del proceso.
Paso 5. Ejecución del plan de acciones para la implantación
Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de acuerdo con el grado de consecución de las actividades planificadas.
