Actuación estratégica de las Pymes - Conclusión

Los desafíos actuales a que se enfrentan las Pyme no son de simple ajuste transitorio (del tipo requerido por una recesión comercial) sino de transformación e innovación, lo que define un nuevo punto de partida con las consecuencias futuras que de ello se derivan. En consecuencia, esta transformación significará modificar comportamientos históricos y pautas de funcionamiento muy arraigados en las empresas y poner en marcha un proceso deliberado de construcción de nuevas capacidades competitivas, que deberán tener basamento en los conocimientos y aprendizajes (activos intangibles) disponibles en la empresa y en el acceso a sistemas de soporte y apoyo técnico privado y/o estatal, y convalidarse en las nuevas condiciones y dinámica de la demanda y de los mercados. La mayoría de las empresas, como se ve en el estudio, está poco habituada a pensar en términos estratégicos y a evaluar el impacto de largo plazo de las decisiones presentes. Adicionalmente, su acceso y capacidad de decodificar información estratégica se ven limitadas por la carencia de prácticas fundamentales de control de gestión al interior de sus empresas y por la ausencia de un fuerte entramado colaborativo con otras empresas e instituciones gubernamentales que las ayuden en la búsqueda de la mejora competitiva. En relación al primer aspecto, las debilidades básicas refieren a la necesidad de incorporar herramientas de costeo, planeamiento, gestión de negocio  aprendizaje y replantear el funcionamiento de su gestión comercial a través de la incorporación de conceptos básicos de marketing, de iniciar procesos de desintegración vertical y especialización productiva y de avanzar en el desarrollo de esquemas de cooperación y de alianzas estratégicas orientadas a superar restricciones de escala económica y de planta. En lo que se refiere a la información propia de la empresa es importante destacar la importancia de contar con indicadores mínimos que permitan medir la performance de la empresa y evaluar su posición en las diversas facetas de la gestión (técnico – productiva, comercial, etc.).

El grado de implementación de estas decisiones es lo que permitirá distinguir a las empresas de distinta capacidad estratégica. Nos damos cuenta que existen varios argumentos que explican la alta dispersión y heterogénea respuesta de las Pymes ante estas decisiones, sin embargo merecen destacarse principalmente tres elementos. El primero está relacionado con una percepción empresarial errónea o incompleta sobre la situación y evolución previsible del mercado en el que sus empresas se insertan. El segundo se vincula con la capacidad técnico – empresarial de articular una respuesta estratégica ante escenarios futuros inciertos y cambiantes. Por último, y sin que esta enunciación signifique un orden de prioridades, es necesario señalar la capacidad técnico – financiera para implementar un rediseño del negocio.

En la actualidad, gran parte de la gestión estratégica de las Pymes está forjada a partir de la intuición, experiencia personal y percepción empresarial sobre la dinámica del mercado y sobre las opciones abiertas a la empresa dadas sus capacidades y activos competitivos básicos. La brecha entre las condiciones efectivas de mercado y la percepción empresarial puede explicar en gran medida las muy diferentes conductas estratégicas llevadas a cabo por las empresas exitosas. Es por ello que podemos afirmar que una empresa, en su estrategia, debe considerar un amplio abanico de factores que pueden variar en el grado de influencia que pueden sufrir; tal como vimos, en el grado de madurez del sector, los sistemas existentes de control de gestión, la antigüedad de la tecnología utilizada en sus procesos, el perfil de edad del personal de la Pyme, etc.  Por lo tanto, las empresas exitosas serán aquellas que desarrollen capacidades directivas y organizativas necesarias para enfrentarse al changeover y operar en un entorno complejo y competitivo, que adapten los instrumentos directivos y organizativos de forma coherentes con la flexibilidad que caracteriza a las empresas y por sobre toda las cosas, que entren en un proceso de aprendizaje continuo para integrarlo dentro de la cultura de la empresa. De lo dicho se desprende que el aprendizaje en la Pyme deberá ser algo más que el desarrollo de procesos de entrenamiento y capacitación de tipo convencional. Esta visión de largo plazo obligará al empresario a reexaminar no sólo aspectos de la organización productiva sino también otros elementos centrales de la actividad empresarial, como la comercialización y la logística de entrada y de salida, aspectos que tienen que ver con los denominados procesos internos que no requieren necesariamente de una formalización o un planeamiento sofisticado, sino de la articulación eficiente de una serie de capacidades y conocimientos disponibles en la empresa. Trabajar en estas dos dimensiones, aprendizaje y procesos, son de vital importancia para definir una estrategia de expansión, a partir de las capacidades efectivas logradas, a nuevos mercados y ventajas competitivas para lograr la satisfacción total del cliente.  

En síntesis, el objetivo final del esquema presentado a través de las dimensiones del CMI es la creación de una organización del aprendizaje que asegure y mantenga la competitividad de la empresa en el futuro. En virtud de ello, las empresas que no puedan alcanzar o desarrollar esta nueva forma de trabajo son candidatas a la desaparición.