Un grupo minoritario de firmas comenzó a orientarse hacia mercados externos en forma estratégica durante la etapa de economía semicerrada [xxvii]. Muchas de las firmas lo hicieron aprovechando las oportunidades de internacionalización originadas en el inicio del proceso de integración regional, destacándose en particular el caso de algunos segmentos de la producción metalmecánica [xxviii]. Otras estrategias deliberadas de exportación, como las del sector de Pymes de calzado se vieron rápidamente frustradas debido a la inestabilidad de los precios relativos de la economía Argentina. Dentro del grupo de firmas Pymes que iniciaron exportaciones en dicho período, predominaron aquéllas que lo hicieron de manera reactiva, aprovechando órdenes del exterior recibidas en muchos casos en forma aleatoria [xxix] y en forma subsidiaria a las actividades en el mercado interno. Si bien estas características son comunes al inicio de los procesos de exportación de Pymes según la literatura de internacionalización (Nota 3. Cavusgil y Godiwala 1982), la elevada inestabilidad macroeconómica atentó contra la continuidad del proceso exportador de las Pymes Argentinas. Sólo una minoría evolucionó hacia fases más avanzadas que incluyen a la exportación como una actividad estratégica [xxx]. Esta situación la vemos reflejada en el bajísimo intercambio comercial de las Pymes estudiadas con el exterior. Tabla 5. Por otro lado se observó también, que las empresas de baja performance operan en el mercado interno y las de alta performance lo hacen con el exterior, especialmente el MERCOSUR. Gráfico 10. Cabe considerar que el bajo nivel de competencia vigente en los mercados hasta inicios de los años noventa y el elevado nivel de incertidumbre macroeconómica predominante tendieron a desalentar el desarrollo de capacidades estratégicas en las Pymes. En este sentido, las empresas que se consideran fuerte en exportación lo son también en I + D. Tabla 19.
En virtud de ello, si tomamos a la tecnología como un factor estratégico para el desarrollo competitivo de las Pymes y además la definimos según la visión neoclásica en la cual la tecnología es el conjunto de bienes de capital y procesos de producción incorporados en la maquinaria o enteramente transferibles a través de manuales, vemos que en nuestro estudio podemos identificar tres franjas netamente diferenciadas, en cuanto a la antigüedad de la tecnología utilizada en los procesos. Una se corresponde con el rango que va entre 6-10 años, la segunda que va desde los 16-20 años y la tercera con una antigüedad tecnológica superior a 25 años. Gráfico 1. Otro análisis que surge del trabajo se corresponde con la Performance de la empresa y su tecnología, en el que observamos que la gran mayoría de las empresas calificadas como de alta performance tienen una tecnología que se encuentra entre el rango de 16-20 años de antigüedad; por el contrario la mitad de aquellas empresas calificadas como de baja performance tienen un parque tecnológico superior a 25 años. Gráfico 9.
Por otro lado, es sabido que la tecnología se considera, no sólo como el acervo de máquinas y técnicas de producción sino fundamentalmente como un sistema complejo de generación y difusión de conocimiento codificado y tácito[xxxi] acumulado por la empresa. Mientras el componente codificado (conocimientos transmisibles de tipo tecnológico, organizacionales, comunicacionales) del proceso de conocimiento es básicamente transable, el componente tácito (representación mental compleja del proceso de trabajo) es específico de la empresa, no se puede comprar en el mercado y constituye un punto clave en las diferencias tecnológicas y en las ventajas competitivas específicas de las mismas. En este contexto podemos observar que la media percibida por el empresario en relación a su fortaleza en Aprendizaje y Crecimiento, considerado como un factor clave de éxito, (agrupando administración de personal, capacitación, administración de la información y mejora continua) es de 14.77%; mientras que la media percibida en relación a su debilidad en Aprendizaje y Crecimiento es de 23.70%. Tabla 7. Esto nos da la pauta que para la creación de ventajas competitivas no sólo es necesario manejar la tecnología en un sentido estático sino desarrollar procesos de aprendizaje que les permita a las empresas lograr mejores productos y procesos, introducir cambios en las organizaciones y aumentar la complejidad de los encadenamientos con el sistema local. Estos procesos de aprendizaje, que se generan en sectores con desigual grado de desarrollo tecnológico, suponen no sólo actividades formales de capacitación y de I+D sino también un conjunto de actividades informales, que las organizaciones no siempre reconocen como tales (aprender haciendo, aprender por interacción, aprender produciendo). La perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca la evaluación de la capacidad de innovación y aprendizaje de una organización en base a las inversiones realizadas en personal, sistemas y procedimientos. En lo que respecta a la relación entre investigación y desarrollo en función de la dimensión aprendizaje se observó que las empresas que tienen bajo nivel de la dimensión presentan una debilidad en I + D según la percepción del empresario; en cambio las empresas que tienen nivel alto de aprendizaje y crecimiento perciben una fortaleza en I + D. Tabla 17. Según este estudio, cuando se analizó el sector al que pertenecen las empresas en función del nivel alcanzado en la dimensión aprendizaje y crecimiento, oportunamente definida en materiales y métodos, se observó que el sector de las empresas químicas son las que poseen el más alto nivel de aprendizaje y crecimiento (1.55%), mientras que las empresas del sector alimento poseen el nivel más bajo (6.22%). Tabla 12. Del mismo modo podemos destacar que, según el análisis en función de la cantidad de personas que emplean las empresas; las que tienen nivel bajo de la dimensión aprendizaje emplean entre 1 y 10 personas. Por el contrario las que se ubican con un nivel alto de la dimensión aprendizaje emplean a más de 30 individuos en sus empresas. Tabla 16. La importancia que adquieren los elementos tácitos del conocimiento (Know-how y Know-who) en el nuevo contexto para el éxito a largo plazo de las Pymes, que se manifiesta en la capacidad de adaptarse al cambio (flexibilidad) y en la capacidad de imponer cambios (innovación), contrasta con la falta de esos elementos en la función de producción que representa la mayoría tradicional de las Pymes [xxxii].
Por otra parte si analizamos el Know-how, destrezas adquiridas a partir de la experiencia directa en actividades productivas y de gestión, es decir la gestión de los procesos internos de las Pymes, considerado como otro factor clave de éxito, podemos observar que el 16.01% promedio de los empresarios consideran que su empresa es fuerte en dichos procesos, mientras que el 20.53% promedio consideran que su empresa es débil. Tablas 8 y 9. Lo más llamativo que se observó es que existe una gran diferencia entre la relación fortaleza – debilidad en el planeamiento de la empresa, la gestión del negocio y en I + D (tabla 7); también es importante destacar que las empresas del rubro de la química son las que tienen los niveles más alto de la dimensión procesos seguidas por las empresas pertenecientes al sector metalúrgico (tabla 13); y que el 42.10% (n=24) de las empresas que calificaron con alto nivel en dicha dimensión son fuertes en investigación y desarrollo. Tabla 18. Resultados que contrastan con los observados en el grupo de empresas de nivel medio de la dimensión procesos en el cual solamente el 2.65% (n=6) considera que es fuerte en I + D, mientras que el 43.05% (n=99) se considera débil. Tabla 18. Estos resultados podrían decirse que tendrían su causa en el débil proceso de aprendizaje que presentan las Pymes bajo estudio y que es el basamento fundamental para el desarrollo competitivo a largo plazo. En consecuencia, un primer factor que afecta la capacidad estratégica de las firmas refiere claramente a los recursos tecnológicos, humanos, financieros, etc. actuales y experiencia acumulados a lo largo de su sendero madurativo. Por lo antes dicho y según la tabla 20 podemos ver que aquellas empresas que tienen una antigüedad tecnológica de 1-5 años de sus procesos productivos se ubican en la franja media de las dimensiones aprendizaje y procesos, en cambio en el rango de 6-10 y 21-25 años existe solamente un 9.09% en ambas categorías de antigüedad que poseen un alto nivel de aprendizaje y de procesos internos. Un aspecto crítico que permite diferenciar a las Pymes es su muy diversa capacidad autodiagnóstica para evaluar sus activos tangibles e intangibles y para identificar su núcleo de habilidades competitivas básicas (core competence) ante situaciones de mercado específicas (Nota 4. Gibb and Scott 1985). En tal sentido, empezamos por mencionar que en este estudio se observó que las empresas que pertenecen al sector de la química y el cemento contribuyen con el 57% de la torta correspondiente a las empresas calificadas como de alta performance. Grafico 3. Por el contrario las empresas que pertenecen a los sectores metalúrgico y alimenticio se llevan el 21% cada uno de la torta correspondiente a empresas calificadas como de media performance. Gráfico 4. Es de destacar también, que el 50% de las empresas de alta performance presentan un alto nivel de aprendizaje y crecimiento dentro de su organización (contra el 100% que presentan las calificadas como de baja performance), el 100% de las mismas tienen alto nivel en sus procesos, es decir tienen una cadena de valor que son la fuente de sus ventajas competitivas (contra el 100% de las de baja performance que carecen de procedimientos formales operativos y en muchos casos tampoco disponen de normas de procedimientos escritas sobre las operaciones productivas, la calidad u otros aspectos con un limitado desarrollo de ciertas funciones empresariales (comercialización) y poco uso de técnicas de gestión y de información estratégica), alrededor del 80% presenta un excelente nivel en la dimensión cliente (contra el 100% de las de baja) y un 31.5% se distingue con un alto grado en su dimensión finanzas (contra el 100% de las de baja), observándose solamente un 12.50% de estas empresas con bajo nivel en sus finanzas. Gráficos 5, 6, 7 y 8. En lo que se refiere a la dimensión cliente se observó que el 10.85% de los empresarios dicen percibir que son fuertes en el desempeño con sus clientes, mientras que el 36.80% dice que tiene una debilidad que se impone acentuadamente en los dos indicadores utilizados para evaluar dicha dimensión. Tabla 10. Por otro lado se vio que las empresas que mejor performance tienen con respecto a la actuación con los clientes son las que pertenecen a los sectores metalúrgico, químico y de la celulosa. Tabla 14. Cuando analizamos la dimensión cliente en función de la dimensión financiera y el mercado, se observó que las empresas con alto nivel en la dimensión cliente presentan una mejor posición en sus finanzas (según la percepción del empresario) que aquellas que no tienen una buena actuación con sus clientes. Tabla 21. Obviamente la situación financiera será el reflejo de las actuaciones y desempeños anteriores, situación que se muestra en tabla 11 en donde el 15.00% de los empresarios perciben que son fuertes en sus finanzas, mientras que el 26.90% dice que es débil. Las empresas que tienen los niveles más bajos de las dimensión finanzas son las que pertenecen al sector alimenticio y metalúrgico. Tabla 15. Como se ha planteado en párrafos precedentes, el CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se ve obligada a trabajar, controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana. Esto quiere decir que el concepto de CMI se basa en tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. Lo que hacemos hoy para mañana tal vez no tenga un impacto financiero destacado hasta pasado mañana. A tal efecto podemos ver en los gráficos 6 y 7 que el 100% de las empresas de baja performance tienen una baja orientación al cliente, como es de esperar dado su desempeño de hoy sin visión estratégica y nulo trabajo en aprendizaje y crecimiento.
Por último, y como se observa en el gráfico 2, las Pymes suelen no utilizar servicios ni consultorìas externos, pues dependen altamente de sus recursos propios (humanos y financieros). Este comportamiento revela una cultura y actitud que prefiere (o ha preferido) valerse más “con lo propio”, postergando muchas veces los aspectos beneficiosos que podrían resultar de una disposición más abierta y colaborativa. Generalmente, el empresario que encabeza la empresa considera que ella tiene límites muy bien definidos, y que ciertos arreglos en redes o consorcios son confusos. Su principal fuente de información está constituida por otros empresarios individuales, siendo poco significativo el aporte de las cámaras empresariales y de los sistemas de apoyo público. Más aún, los empresarios desconocen ciertos sistemas de apoyo o desconfían de ellos, porque los consideran muy alejados de los problemas corrientes de las Pymes, lo que en muchos casos es cierto. De manera informal y un tanto anárquica, las Pyme (en realidad sus dueños-empresarios) se hallan en un proceso de aprendizaje permanente, del cual tienen escasos registros formales. El proceso se asienta en la necesidad de enfrentar y resolver problemas particulares no anticipables y va conformando el activo de competencias intangible de la firma, definiendo así en gran parte sus capacidades y ventajas competitivas en el mercado. No se pueden ofrecer servicios y pretender que éstos sean exitosos si no se ajustan a las demandas, capacidades y características peculiares de las Pymes y de quienes las administran, que por cierto son diferentes a las de las empresas grandes y también son muy heterogéneas entre las propias Pymes.
