Administración de un proyecto - Flujo de caja y/o flujo de efectivo relacionado con el plan de proyecto (ca

Es preciso retornar al proyecto del libro mayor principal y centrarse otra vez en la actividad B: desarrollo de programas de computación.  En la sección A del cuadro numero 11 aparecen los estimados de los costos de cada una de las 12 tareas que constituyen la actividad B.  El costo diario relacionada con cada tarea se calculó dividiendo el costo total de la tarea por la duración estimada.

Con el valor de los costos diarios, es posible elaborar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo si cada tarea comienza lo más temprano que sea posible.  También  es factible desarrollar un diagrama de flujo de efectivo que muestre el flujo de caja acumulativo, si cada tarea que no está en la ruta crítica (tareas B3, B4, B6, B7, B9 y B10) se retrasa el mayor tiempo posible.  Estos escenarios de flujo de efectivo acumulativo (ver sección D del cuadro numero 13) proporcionan el marco dentro del cual se espera que se desplacen los costos.

Si no se conocen con certeza los tiempos de la actividad, comenzar en la fecha de iniciación más temprana provee un margen de seguridad.  Sin embargo, este margen no es independiente. Cuanto más temprano se producen grandes salidas de efectivo, hay que recurrir a préstamos y esto incrementa el costo de la financiación del proyecto.  En efecto, el costo de financiación del proyecto puede ser la causa de que el administrador del proyecto retrase las actividades tanto como sea posible.  El prestamista (o el administrador general) puede exigir un tope para los gastos mensuales; lo cual puede originar la iniciación temprana de algunas actividades y el desplazamiento de otras para distribuir los gastos con más uniformidad durante el proyecto.

El flujo de efectivo permite analizar en el proyecto lo siguiente:

Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión a corto plazo cuando exista un excedente de efectivo.

Tomar las medidas de necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante de efectivo como puede ser el manejar recursos del propietario, o en su caso iniciar los trámites necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan la operación continua de la empresa. 

Cuándo y en que cantidad se deben paga préstamos adquiridos previamente.

Cuándo efectuar desembolsos importantes de dinero para mantener en operación a la empresa.

De cuanto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados como son el aguinaldo, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera.

Con cuanto efectivo se puede disponer para asuntos personales sin que afecte el funcionamiento normal de la empresa.

Monitoreo de flujo de efectivo. A medida que avanza el proyecto, deben monitorearse los costos y compararse con el presupuesto.  Deben identificarse los costos que estén por encima o por debajo de lo presupuestado con el fin de implementar los correctivos necesarios.

Se supone que durante 30 días se ha trabajado en el proyecto del libro mayor principal.  Para completar las especificaciones del sistema se necesitaron sólo nueve días, un día menos de lo esperado.  La actividad B (programación del sistema) ya está en marcha, pero parece que se necesita más tiempo del esperado. El administrador ha consignado los datos en la sección A del cuadro 14.

Puesto que ya se han completado las tareas B1, B2, B3 y B4, es fácil identificar qué costos están por debajo o por encima de lo presupuestado al comparar la suma real gastada en una tarea con la suma presupuestada para esa tarea.  Por ejemplo, la tarea B1 tiene un sobrecosto de US$285.

¿Qué sucede con las tareas que aún no se han terminado?  Por ejemplo, la tarea B5 está ejecutada en un 50%.  Al suponer que se incurre en costos a la misma tasa en que se completa el trabajo, las ecuaciones pueden emplearse para calcular si la tarea B5 está por encima (o por debajo) de los costos presupuestados.

Valor del trabajo ejecutado

Sobrecosto / menor costo

            Donde:         =          valor del trabajo ejecutado en la actividad i

                                           =          porcentaje del trabajo ejecutado para la actividad i

                                          =          presupuesto para la actividad i

                                          =          sobrecosto (costo menor, si el valor es negativo)

                                           =          gastos reales en la actividad i

En la sección B del cuadro numero 14 aparecen los costos calculados por encima o por debajo de lo presupuestado para cada tarea completa o en ejecución en el proyecto del libro mayor principal.  Se observa que cuatro de las siete tareas terminadas sobrepasaron los costos y que las tareas cuya ejecución avanza incurren en sobrecostos.  Esto inquieta.  Aunque la tarea B9 (que está en la ruta crítica) debería estar terminada, sólo se halla ejecutada en un 40%.  Cada día adicional que se dedique a esta tarea dilata la duración del proyecto en un día.  Encauzar de nuevo el proyecto puede requerir gastos onerosos en las tareas B5, B8, B11 y B12 para acelerar la ejecución (o replantear) la actividad B.