Administración de un proyecto - Redes pert y cpm

Las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con éstos.  En 1958, la oficina de proyectos especiales de la armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarrolló la PERT (técnica de revisión y evaluación de programas) para planear y controlar el programa de misiles Polaris.  En la década de los años cincuenta, duPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (método de ruta crítica) para ayudar en la construcción y mantenimiento de plantas químicas.  En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre sí.

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse.  Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no.  Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas en las redes es la siguiente:

La fecha estimada de terminación del proyecto.

Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada).

Actividades que no son críticas.  Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten la terminación del proyecto.

Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.

Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma presupuestada.

Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto.

Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:

Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

Determinar las relaciones entre las actividades.  Decidir qué actividades deben preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.

Esbozar una red que conecte todas las actividades.

Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.

Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.

Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto.

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).

Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real.

Una de las críticas más frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al énfasis que ponen en las rutas críticas. En la práctica, actividades que no están en una ruta crítica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores deben seguir de cerca tanto las rutas críticas como las no críticas.

También se ha criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribución beta. Si con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto para cada actividad del proyecto, mucho más será estimar tres. Incluso si los tres estimados son razonablemente exactos, el tiempo esperado es sólo una aproximación y está sujeto a errores del orden del 5 al 10%.  Si los errores de esta magnitud son importantes para el proyecto, pueden emplearse fórmulas que reducen el error estadístico.