AMIGA: metodología para la satisfacción de formación en organizaciones - Procesos de AMIGA

1. Diagnóstico de la organización y de su entorno.


La GA se basa en la identificación de oportunidades y la solución de problemas reales de la organización. Ello requiere un proceso continuo destinado a que el gestor del aprendizaje domine, con profundidad y profesionalidad, lo que constituirá el eje conductor y la base metodológica de su función: los problemas del desarrollo de la organización. Para ello, es importante la obtención de información y su renovación continua en cuatro áreas fundamentales:


1) Ideas rectoras y planificación de la organización o comunidad: Comprende la misión, la visión - y si esta es compartida, cognoscitiva y afectivamente, por los miembros de la organización-; los principios y valores de la organización, así como sus objetivos estratégicos, el clima psicológico predominante; los elementos observables y más característicos de la cultura organizacional, subculturas más significativas, las políticas internas que rigen su funcionamiento; los estilos de dirección y estructura de liderazgo.


Si la organización en la que pretende implementarse AMIGA, no tiene desarrollados aún estos elementos de la planificación estratégica, hay que realizar los ejercicios estratégicos para lograrlo y actualizarlo cuando sea necesario. Esto es una condición indispensable para poder continuar una estrategia de GA.


2) Sistema de información y comunicación de la organización con su entorno: A) Los públicos externos (otras organizaciones, grupos e individuos) a los que se dirige la comunicación de la organización, es decir, los colaboradores o competidores externos actuales y perspectivos, los suministradores actuales y otros posibles, los distribuidores (si existen), los grupos reguladores -auspiciadores, acreedores, socios y accionistas, organizaciones sociales, sindicales o gremiales-, medios y canales de prensa y comunicación, fuentes y accesos de información disponibles. (B) Contenido o temas de la vigilancia y difusión de y hacia el entorno: variables de mercado y comerciales, jurídicas y regulatorias, económicas y financieras, políticas, sociales, culturales, y sus tendencias respectivas. (C) Frecuencia y calidad de la comunicación con el entorno: métodos, formas, medios, profesionalidad. (D) Evaluación del impacto y de la imagen de la organización en el entorno.


Si el sistema de información y comunicación con el entorno no existe, o es defectuoso, requiere una estrategia particular para su funcionamiento eficiente a partir de ese momento. No es objetivo aquí definir conceptos y métodos específicos para introducir sistemas de información de mercado, o de vigilancia.


3) Sistema de información y comunicación internas de la organización: (A) Estructura administrativa y funcional (existencia de grupos y equipos), flujos de datos e información, canales y vías de comunicación interna, infraestructura tecnológica. (B) Contenido de la comunicación interna. (C) Frecuencia y desarrollo metodológico de la comunicación interna.


Si no existe un estudio actualizado de sus flujos de datos e información, es necesario realizarlo y actualizarlo cuando sea oportuno. Para esto, se han desarrollado históricamente metodologías de análisis de sistemas, estructuradas y orientadas a objeto, que abundan en recomendaciones metodológicas. Dado el carácter estratégico de AMIGA queda a decisión de quienes la apliquen, la selección de los métodos de descripción y análisis de los flujos de datos e información en la organización.


4) Otros recursos disponibles para la GA: (A) Cantidad y características cualitativas de las personas y grupos en la organización. (B) Estado económico y financiero general. (C) Productos o servicios (las ofertas) de la organización y sus características diferenciales con las ofertas de competidores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
Para la implementación de la metodología es muy importante insistir en que este proceso NO es estrictamente precedente a los que se explican a continuación. Sólo una información básica de la misión y de los objetivos estratégicos es imprescindible para iniciar el proceso 2, y solo una información general de la estructura funcional de la organización sería suficiente para llegar al proceso 3; es decir, que algunas acciones de estos tres procesos pueden realizarse simultáneamente. Por ejemplo, el diagnóstico de los flujos de datos e información, puede extenderse hasta integrarse con el resultado del proceso 6.


Debe recordarse que pueden tomarse todas o sólo algunas de las variables mostradas (anexo 2, 3 y 3.A.), ellas pueden modificarse para adaptarlas a un caso particular e, incluso, pueden formularse otras nuevas, así como indicadores no contemplados. La determinación de las variables es un momento decisivo para la calidad del proceso en su totalidad, pero debe tenerse presente que durante el propio proceso pueden adicionarse o eliminarse variables.


Después de determinadas las variables, deben definirse las fuentes, documentales y no documentales, de donde se extraerán los valores de dichas variables. Posteriormente, se determinarán las técnicas e instrumentos a utilizar en la obtención de los datos según las fuentes y se realizarán los demás subprocesos que se han descrito como lógica interna de todos los procesos de AMIGA.


Las fuentes documentales que se pueden y deben utilizar para obtener los valores de las variables contenidas en este proceso son básicamente, las que corresponden a las estrategias y políticas de la organización, sean de origen interno o sectoriales, nacionales, internacionales, etc., así como las de la planificación estratégica de la organización. Las no documentales, son por lo general, el personal de dirección o asesor de la organización, responsables por la aplicación de lo señalado en el contenido de los documentos. Aquí se deben utilizar como fuente los registros generados por los sistemas de vigilancia y comunicación y el personal dedicado a esas tareas.


Otras fuentes pueden ser:


Documentales: Prensa especializada. Resultados de estudios de mercado, hechos por la propia organización o por otras, informes o archivos regulares sobre competidores, informes anuales, tecnologías push, internet, listas de distribución, mensajes publicitarios, otras fuentes internacionales, informes comerciales o financieros, información sobre la bolsa, etcétera.


No documentales: Fuerza de ventas, Investigadores de la organización o expertos, analistas, proveedores, los propios clientes, personal de agencias publicitarias, observadores colocados por la organización, asociaciones profesionales y sectoriales, reuniones, ferias, congresos.


Para determinar la estructura funcional pueden utilizarse fuentes documentales como el organigrama de la organización y como no documentales, el personal de dirección. Es muy importante la consulta de las fuentes no documentales, porque la dinámica de las organizaciones actuales determina que casi nunca los documentos que se refieren a la estructura administrativa de la organización, reflejen con exactitud la estructura funcional real.


2. Identificación y registro de los usuarios/clientes potenciales internos y externos.


Los usuarios o clientes potenciales de la GA, son aquellos cuya actividad se vincula, directa o indirectamente, con el cumplimiento de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización y se distribuyen entre las entidades de la propia organización -presentes en la estructura administrativa y en la funcional-, así como en otras organizaciones y grupos externos, identificados como colaboradores, competidores, suministradores, distribuidores, reguladores y clientes. Debe considerarse la estructura del sistema de información y comunicación, para determinar adecuadamente qué usuarios potenciales son internos, externos, intermediarios o finales.


De estos usuarios/clientes potenciales, es necesario captar determinados datos, que garanticen la posibilidad de comunicación en cualquier momento, y confeccionar, con esos datos, un registro o directorio de usuarios /clientes potenciales de la GA. Para esto, deben definirse, primeramente, las variables correspondientes, al menos: nombre, entidad a la que pertenece o se subordina, función(es) o actividad(es) que realiza, cargo y localizaciones - postal, electrónica, telefónica, fax. En casos particulares, según el tipo de organización, pueden y deben reflejarse otras variables importantes. Durante el proceso pueden definirse otras variables para este registro. Debido a la simplicidad de las variables que conforman este registro inicial, no es necesario establecer indicadores ni escalas de valores como se verá en otros procesos posteriores.


Después de determinadas las variables, deben definirse las fuentes, documentales y no documentales, de las que se extraerán los valores de dichas variables. Es muy común encontrar información sobre estas variables en las nóminas de pago, plantillas de personal; pueden emplearse, también, los organigramas obtenidos en el proceso anterior, directorios, etc., páginas web y listas de discusión o de distribución. Las fuentes no documentales para la verificación de estos datos obtenidos son, por lo general, el personal de las direcciones de recursos humanos de las organizaciones y otros directivos; en algunos casos y para algunos datos, como las localizaciones más específicas, puede ser necesario obtenerlos directamente de los usuarios/clientes potenciales. Se completan, entonces, los subprocesos de la lógica interna anteriormente descritos (anexo 4).


Es importante señalar que, constantemente se producen ingresos y egresos de este universo de usuarios/clientes potenciales, por lo que se requiere mantener una actualización permanente del registro. La práctica ha demostrado que este proceso contribuye a la actualización, organización y manejo de los datos relativos a la estructura funcional de la organización y de los recursos humanos y su distribución. El registro y su actualización sistemática, por sí sólo, puede constituir un producto/servicio de utilidad para la gestión administrativa e incluso, en determinados casos, para la comercialización, enriquecido o no con otros datos.


3. Determinación de segmentos y grupos de usuarios/clientes potenciales, según las características de sus necesidades o disponibilidades.


Una de las características de la GA es que la solución de problemas mediante la cual se produce el aprendizaje, fertilizada con la información reunida y suministrada, así como por el acceso al conocimiento tácito de los participantes en la solución de los problemas, se realiza básicamente "... en equipo, sea en forma directa o por medio de los recursos tecnológicos, -en cada caso, mediante la determinación de los participantes y lo que cada uno necesita y puede aportar para la solución del problema-, a partir del uso compartido de los recursos... Por esta razón, es importante la detección o establecimiento de categorías, segmentos o grupos, convencionales o reales y el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de solución de problemas y desarrollo de la creatividad."


Por disponibilidades se entiende aquí, los conocimientos, habilidades, capacidades, motivación, sentimientos, valores que poseen las personas y grupos, que pueden aportar a la organización o comunidad.


Para identificar los grupos o segmentos, cuyas necesidades o disponibilidades se integran para la solución de determinados problemas, se deben definir los criterios (variables), que deben ser más de uno y, siempre, rasgos (variables) esenciales de las necesidades de formación o información de los usuarios/clientes, individuales o grupales, inherentes al sistema de la organización o comunidad. Es importante aclarar que lo que se segmenta o agrupa, son las necesidades o disponibilidades, NO las personas. Una misma persona puede realizar más de una función o actividad dentro de la organización (p. e. gerencia, investigación, docencia, trabajo asistencial, etc.) y para cada una de ellas, presentar necesidades de formación e información diferentes, por la cual integra un grupo o categoría con otros similares. Al mismo tiempo, cada persona tiene disponibilidades diferentes que pueden ser coyunturalmente importantes en el contexto de la identificación o solución de algún tipo de problemas. De esta forma, un mismo usuario o cliente de la GA puede formar parte, simultáneamente, de más de un grupo o segmento.


Se define el concepto de segmento como un grupo real o convencional (conformado por personas concretas y conocidas) cuyos miembros tienen en común uno o más aspectos esenciales de sus necesidades o disponibilidades y que, por tanto, tienen comportamientos similares ante determinados mensajes, situaciones o estrategias de comunicación.


La determinación de las variables o características de las personas que deben integrar los grupos o segmentos, es un proceso complejo que debe considerar la finalidad de la composición del grupo. Según su experiencia, Senge, Schein, Wilson y otros, indican que los grupos con culturas homogéneas -cognoscitiva o afectivamente-, desarrollan una comunicación más fluida, pero si el objetivo es la educación o aprendizaje multifacético, la identificación o solución de problemas, con mayor creatividad, deben, entonces, estar presentes en el debate colectivo, representantes de diferentes subculturas de la organización para propiciar un análisis más completo y un aprendizaje integral, aún cuando la conducción del proceso de comunicación pueda implicar mayores dificultades para el facilitador. El dominio de las técnicas de trabajo y comunicación grupal es de suma importancia. Sería imposible, por razones de espacio, tratar la tipología de situaciones y estrategias posibles.


Como se ha planteado para los procesos anteriores, para cada variable seleccionada (criterios de segmentación), deben determinarse las fuentes, documentales y no documentales, así como las técnicas e instrumentos, para obtener datos de las variables si no se hubiesen captado en el paso anterior y reflejado en el registro y realizar el resto de los subprocesos de la lógica interna.


La segmentación hace posible orientar, en forma específica para cada segmento o categoría, no sólo los instrumentos de obtención de datos sino también, al final, las características del producto/servicio (oferta) (anexo 5).


El registro de usuarios/clientes potenciales elaborado en el proceso anterior, puede ampliarse con el campo de datos de a cuál(es) categoría(s) o segmento(s) pertenece cada usuario/cliente. El sistema de segmentos o grupos cambia en forma dinámica -fusiones, divisiones, nuevas integraciones, grupos que se desactivan, etc.- y también la pertenencia de un usuario/cliente a unos u otros (ingresos, egresos, movimientos). Esto puede ocurrir por movimientos espontáneos, pero también por cambios tácticos o estratégicos, por lo que esta información debe registrarse y actualizarse permanentemente.


4. Determinación de las prioridades entre los grupos para la GA (jerarquización).


Por diversas razones, como la conveniencia estratégica o la decisión de introducir la GA en forma progresiva, y no de una vez para todos los segmentos, o debido a la insuficiencia de la infraestructura humana y tecnológica para comenzar desde el principio con una GA para todos los segmentos, se debe instrumentar este proceso. Puede omitirse, en condiciones excepcionales, cuando el tamaño de la organización y su complejidad no son grandes, se dispone de recursos suficientes (humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para la GA, existe homogeneidad de los problemas y actividades que desarrolla la organización, y otras condiciones, que permiten iniciar, de una vez para todos los usuarios /clientes potenciales, la proyección de servicios de información, de gestión del conocimiento, de la inteligencia o del aprendizaje en general.


Cuando la gerencia de la organización aún no ha tomado conciencia de la importancia de la GA y brinda poco apoyo, es probable que la entidad que pretende introducir la GA -al asumir la función de líder del cambio organizacional- deba trazarse una estrategia para conseguirlo, consistente en seleccionar aquellos segmentos de usuarios/clientes vinculados con las necesidades más importantes de la organización, dentro del límite de los recursos disponibles de la entidad de GA e iniciar un trabajo cualitativamente superior de GA. El mismo debe conseguir un efecto en los resultados de esos grupos seleccionados y en el criterio de sus integrantes. Los resultados y criterios logrados, deben influir sobre la gerencia de la organización, producir la toma de conciencia y el apoyo necesarios para extender cada vez a un número mayor de segmentos de la organización, la labor de GA.


El proceso, como los anteriores, comienza por definir variables que, en este caso, son criterios de prioridad, los que pueden existir previamente en la organización; en caso contrario, el propio proceso actual, que se realiza en plena relación con la gerencia, contribuye a establecerlos; ello, por sí solo, constituye un aporte a la inteligencia corporativa o social. El criterio más general para que un grupo o persona sea objeto de prioridad es la incidencia de su actividad en la calidad de los resultados en el cumplimiento de las metas de la organización; los criterios derivados de este, se refieren a variables que tienen cierta regularidad, como son: temáticas priorizadas de la actividad, tipos priorizados de actividad, condiciones socio-económicas que determinan la necesidad o conveniencia de una priorización, funciones dentro de los grupos que sugieren prioridades (líderes, difusores espontáneos de información, dinamizadores de las relaciones de comunicación dentro del grupo o, por el contrario, rechazados, islas, desactualizados, etc.).


Es importante observar que la información básica para determinar los valores de las variables que se señalan en el párrafo anterior, pueden haberse obtenido en los tres procesos anteriores. Si los datos necesarios acerca de estas variables, no existen aún, deben determinarse, como es usual, las fuentes documentales y no documentales donde se archiva la información sobre dichas prioridades y cuáles son los grupos, de los determinados en el proceso anterior, que resultarán priorizados por cada criterio. Las fuentes documentales donde se definen temáticas o actividades principales, los objetivos que deben priorizarse por la organización, son, por lo general, los documentos de políticas o estrategias, los planes de acción de la organización (de investigación, producción, diseño, ventas, etc.) y los informes. En cuanto a las fuentes no documentales, en este proceso de determinar prioridades es sumamente importante conciliar los criterios con la gerencia de la organización, aun cuando la entidad que gestiona el aprendizaje puede utilizar algún criterio de prioridad al margen de los oficiales de la organización, para desarrollar una estrategia de comunicación más efectiva, por ejemplo, priorizar líderes o difusores de información de los grupos, para lograr un mayor efecto de cascada en la estrategia de comunicación.


Para cada fuente, se deben determinar las técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de datos y realizar el resto de los subprocesos de la lógica interna. Como resultado de este proceso, se determinarán los grupos priorizados para la GA, entre los que se decide aún, si fuese necesario, un orden jerárquico; es decir, qué categorías, de las previamente priorizadas, ocupan qué lugar, entre unos pocos niveles de prioridad (no es recomendable más de tres). Es obvio que el nivel de mayor prioridad deben ocuparlo la(s) categoría(s) que incida(n) de modo más directo, coyuntural o estable, en el logro de la misión y de los objetivos estratégicos de la organización, con mayor efectividad y eficiencia.


El Registro de usuarios/clientes potenciales, donde aparece el universo de usuarios potenciales ordenado por segmentos, se puede ampliar con el campo de datos del nivel de prioridad en el que se ubica cada usuario o grupo. Por determinados criterios de la organización, situaciones coyunturales, o cambios ocurridos en los usuarios/clientes potenciales, las prioridades se modifican en forma dinámica, por lo que una vez más, se destaca la conveniencia de registrar y mantener actualizada esta información permanentemente.


5. Definición de la política diferencial de la oferta.


El nivel de prioridad, adjudicado en el proceso anterior, cobra significado en la Política diferencial de la oferta, que consiste en la diferenciación de las variables o características metodológicas que adoptarán, de una parte, el estudio de las necesidades y disponibilidades de formación e información para cada usuario/cliente individual o grupo, según las prioridades establecidas y sus características, según la información reunida y procesada hasta el momento, y de otra, las variables o características de la GA que se pretende desarrollar con (los) segmentos que se encuentra(n) ubicado(s) en cada nivel de prioridad.


Como principio general de la Política diferencial de la oferta, aquellos usuarios que se ubiquen en el último nivel nunca deben recibir una de menor calidad que la que recibían antes de la aplicación de la metodología para la investigación de las necesidades de formación e información; en el peor de los casos, para ese nivel se trabajará como antes: sin embargo debe ser un propósito utilizar el diagnóstico de los flujos de datos y de información para mejorar incluso la oferta de gestión de información para los segmentos de menor prioridad.


Este principio no solo responde a razones éticas. Por lo general, las estrategias de mejoramiento escalonado de la oferta para determinados grupos, si se acompaña con la disminución de la calidad de la oferta hacia una parte de la organización (la no priorizada), generan un clima de insatisfacción y cuestionamiento de la estrategia general de cambio y se convierte en resistencia.


Para el(los) nivel(es) de prioridad superior(es), se proyectará una oferta orientada a la GA (o simplemente de la gestión de información o de la GC) de mayor ajuste a la medida, cuyas variables o características son el punto de partida para determinar las variables que se emplearán en el estudio de las necesidades y disponibilidades de formación e información (aprendizaje), mediante la combinación el trabajo en equipo con la comunicación individual. Entre uno y otro nivel de prioridad, varía la profundidad (cantidad y complejidad de las variables) del estudio de necesidades y disponibilidades y del ajuste de la oferta a la medida de esta (anexo 2). El inventario permite comparar las variables que se han identificado por la experiencia, con la situación concreta y decidir, primero, las variables o características de la oferta que tentativamente se proyecta hacer, y segundo, las variables que se requieren en el estudio de las necesidades y disponibilidades para obtener la información que permita dar valor definitivo a las características de la oferta. Este ciclo o subproceso se repite para cada nivel de prioridad, porque los grupos que los integran pueden ser diferentes y requerir variables distintas. Por otra parte, se supone que a menor nivel de prioridad, se emplearán menos variables y de menor complejidad de medición. El proceso de selección de las variables es decisivo para la calidad de la aplicación de AMIGA, aunque no debe temerse a los errores posibles porque en cualquier momento o proceso pueden agregarse, modificarse o eliminarse variables o características, y ello es normal en la investigación-acción.


Esta política constituye una guía para la asignación de recursos y esfuerzos de la entidad de GA en cada momento, en cada decisión, con el menor margen de error posible. Las variaciones posibles en los objetivos de la organización, que pueden ser coyunturales y que pueden generar cambios en los segmentos o grupos y en las prioridades, hacen que esta política no sea estática y, por tanto debe mantenerse registrada y actualizada. Debe ser de conocimiento de la gerencia de la organización o comunidad a la que responde la entidad de GA.


6. Determinación de necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje (DNA)


En realidad, la información obtenida en diversas fuentes para determinar los valores de las variables seleccionadas en los procesos anteriores, debe haber generado hasta el momento, un conocimiento considerable acerca de las necesidades de aprendizaje (formación e información) de los usuarios/clientes de la GA. Es decir, que todos los procesos anteriores, junto al presente y al próximo, conforman la DNA, pero en este proceso se profundiza - mediante un desglose mayor de las variables, el uso de fuentes más rigurosas y análisis más precisos de la información - en el contenido y la forma de la oferta de GA que necesitan dichos grupos. El final de este proceso no tiene prácticamente frontera con el próximo - el diseño a la medida de la oferta de la GA, para la organización como un todo y para los usuarios /clientes individuales o grupales - porque son momentos continuos.


Existe una tipología de macrovariables, de fuentes documentales y no documentales, y de técnicas de obtención de datos e información, que se pueden emplear en este proceso que se ha iniciado en el anterior, con la selección "a priori" de las variables más específicas que se propone emplear en la determinación de las necesidades y disponibilidades de los segmentos incluidos en cada uno de los niveles de prioridad establecidos (anexo 3, 3.A.). En este sentido, la tabla que aparece en el referido anexo, sirve como instrumento de trabajo, porque en sus cuadrículas se puede sustituir cada macrovariable y cada tipo de fuente y de técnica por su correspondiente variable, fuente o técnica específica seleccionada del anexo 2, para ajustarla a la situación particular en la que se aplica la DNA. Técnicamente, después de rellenadas las cuadrículas de la tabla, esta se invierte u ordena por las fuentes documentales y no documentales para cada una de las cuales aparecerán entonces, en las columnas central e izquierda, respectivamente, las variables e indicadores sobre las cuales obtener información de esa fuente, y las técnicas para ello. Es decir, que esta segunda tabla se convierte en la guía para las observaciones, entrevistas u otras técnicas a aplicar. El anexo 3·A. muestra un ejemplo de esta tabla invertida, en un caso real.


En este proceso, es conveniente seguir rigurosamente los requisitos metodológicos y la lógica interna de todos los procesos que aparecen al inicio de este trabajo, pero además, conviene hacer las siguientes precisiones:

• En la medida en que se realiza el estudio de necesidades y se presta el servicio a la medida a un usuario/cliente determinado, individual o grupal, pueden incrementarse variables que se consideren importantes o que la interacción directa haga posible medir, como sucede con algunas variables poco visibles de las características socio-psicológicas de las cuales solo se pueden... conocer sus valores con la observación directa efectuada durante un tiempo prolongado. También pueden eliminarse algunas con una importancia coyuntural ya desaparecida.
  
• Como se indica comúnmente en los textos sobre metodología de la investigación, para cada variable de difícil observación por su nivel de complejidad o de abstracción, debe determinarse cuáles indicadores -hechos visibles a partir de los cuales se infiere el valor de una variable- y la escala de valores (si fuese necesaria) que se utilizará para obtener o procesar los datos que se extraigan de las fuentes.
  
• En la aplicación de los instrumentos, deben observarse las normas metodológicas que tienen las técnicas correspondientes, como es la selección de los momentos adecuados para la obtención de los datos, la determinación y respeto del tiempo de duración de las entrevistas -aunque requiera dividirlas en partes-, la selección (si es posible) del lugar adecuado, etcétera.
  
• En este proceso, se integra el resultado del análisis de los flujos de datos e información, para determinar la necesidad de estos en cada puesto de trabajo de la organización y cuáles le corresponde aportar y cómo, a cada uno de los miembros de la organización y colaboradores. También se considera la información proveniente del Sistema de vigilancia y comunicación con el entorno, para la interpretación de las necesidades de aprendizaje de cada cual según sus funciones y la coyuntura identificada.
  
• Hay fuentes que tienen una vigencia para períodos largos (estrategias y políticas), otras a mediano plazo (p. e. los planes de trabajo anuales) y algunas son muy dinámicas, continuas y sistemáticas (Consejos de dirección, técnicos, reuniones, etc.). Las fuentes más estables sólo tienen que consultarse una vez durante un período largo y la información extraída de ellas es válida para todos los usuarios/clientes. Las fuentes más dinámicas y personales, requieren un seguimiento (y un intercambio directo en el caso de las fuentes personales) por parte del gestor del aprendizaje. No obstante, la consulta de estas fuentes no consume tiempo extra, porque en esos contactos, simultáneamente, se actualizan los datos acerca de las necesidades, se transmite información y se gestiona el conocimiento de fuentes no documentales, que por lo general son usuarios en sí mismas, en los intercambios grupales. Es obvio que para poder utilizar las actividades como fuente de información sobre las necesidades, el gestor del aprendizaje debe estar presente en ellas y desempeñar una doble función de obtención de datos acerca de las necesidades y de aporte de conocimiento o información a la actividad.
  
• Las fuentes documentales que aportan datos primarios o elaborados, que contienen información útil sobre las variables seleccionadas (p. e. temáticas y términos, autores, idiomas, títulos de publicaciones, años de publicación, zonas geográficas o países, etc.), deben ser objeto de seguimiento y análisis cuantitativos (estudios métricos) y cualitativos de manera tal que se esté siempre en condiciones de sugerir a los usuarios una estrategia de uso de la información disponible. Los estudios métricos constituyen una importante fuente documental para este proceso, salvo en casos excepcionales en que no son necesarios. El carácter estratégico de AMIGA deja a la decisión de quien realice el estudio, las variables, fuentes y técnicas a utilizar para la obtención y procesamiento de la información en los estudios métricos, pero reafirma su carácter insoslayable para una adecuada interpretación de las necesidades de formación e información.
  

En el caso de los sistemas de vigilancia, es importante señalar que si los estudios métricos no existen previamente, deben implementarse durante la consultoría de AMIGA y, si se considera adecuado o deseable, la consultoría debe contemplar la preparación del equipo designado por la organización cliente para que pueda mantener actualizados esos estudios en lo adelante.

• Este proceso realiza un mapeo de las disponibilidades humanas -datos, información, conocimientos, habilidades, capacidades, motivación, liderazgo-, tecnológicas y organizacionales. En la literatura especializada, se han desarrollado técnicas para la identificación y mapeo de los recursos de información y del conocimiento en la organización. El carácter estratégico de AMIGA no predetermina las variables, ni las fuentes ni el método o técnica que se debe emplear en el mapeo de los recursos, pero sí enfatiza en la necesidad de que el gestor del aprendizaje domine en cada momento los recursos disponibles para su gestión, que le permita interpretar las necesidades de sus usuarios/clientes a la luz de dichos recursos.
  

Si la organización en la que pretende implementarse AMIGA, no posee un estudio actualizado de sus recursos de información y un mapa de conocimientos, el servicio de consultoría debe contemplar su realización y si se considera deseable y adecuado, preparar al personal de esa organización para actualizarlo cuando sea necesario.

• En el procesamiento de los datos, debe considerarse que siempre debe realizarse un procesamiento por usuario (individual o grupal), para determinar sus necesidades de formación e información específicas o peculiares (de acuerdo con el nivel de prioridad en que se encuentre), pero también es conveniente un procesamiento de los datos obtenidos, horizontalmente o por variable, para determinar cuáles usuarios tienen en común uno o más valores de las variables que definen su necesidad o disponibilidad. Este procesamiento horizontal es la base para descubrir grupos o segmentos que no eran visibles antes de realizar el estudio, porque pone de manifiesto lo que existe en común en las necesidades de diferentes usuarios.
  

El análisis frecuente de los valores de las variables, permite determinar los cambios que se producen en las necesidades, en los segmentos priorizados, así como los movimientos en la segmentación y en los propios niveles de prioridad.


Para evitar la pérdida de la información obtenida en el estudio de necesidades y disponibilidades y facilitar su uso en todos los procesos de la GA, debe crearse un Registro de las necesidades de formación e información de los usuarios individuales y grupales (como una historia clínica de las que emplean los médicos para sus pacientes). El registro debe describir los valores de las variables obtenidos en este proceso, ellos son el punto de partida para deducir los valores de las variables del Diseño de la oferta a la medida (proceso 7), que también deberán aparecer en ese registro. Este registro constituye la memoria de la GA, y garantiza la continuidad del servicio a la medida, aún cuando se produzcan cambios en el personal que lo realiza. Para cada usuario, individual y grupal, el registro debe mantenerse actualizado y la frecuencia de actualización depende de la dinámica de las necesidades, que puede ser mayor para unos casos que para otros. Esto determina, por supuesto, la dinámica del propio servicio. Este registro puede integrarse con el que se elaboró y modificó durante los procesos 1, 2, y 3, mediante la creación de nuevos campos en la base de datos, o bien, hacerse de modo independiente, según los recursos de la entidad de información y el nivel de automatización que hubiese alcanzado de sus procesos técnicos. Un ejemplo de registro, puede observarse en el anexo 1.


7. Diseño de las ofertas (productos / servicios).


Durante el desarrollo de la metodología, el universo de usuarios /clientes potenciales de la GA en la organización o comunidad, se ha identificado, segmentado y ordenado por niveles de prioridad. La Política diferencial de la oferta (proceso 5) constituye una declaración de propósito con respecto al Diseño de la oferta para cada nivel de prioridad establecido. Posteriormente, el proceso de consulta de las fuentes en la Determinación de las necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje (DNA) permite al gestor del aprendizaje obtener abundante información del entorno de la organización, de todos los requerimientos que se derivan del contenido, la estructura y las condiciones de las actividades que realizan los miembros de la organización y sus colaboradores, así como llegar a dominar los recursos disponibles para la GA adecuada a las necesidades de los diferentes segmentos y personas en la organización. El gestor del aprendizaje ha tenido como recomendación de AMIGA, la oportunidad de participar con ellos en actividades generadas por la organización o por la propia gerencia del aprendizaje, de modo que, interactivamente, las características de la oferta se colegian con el propio usuario/cliente en forma tan dinámica que se ajusta durante el propio proceso de su realización. Por supuesto que después del proceso 6, la información más precisa obtenida permite modificar la Política diferencial de la oferta en el sentido de ajustarla de modo real y más preciso a las necesidades y disponibilidades detectadas. Este hecho ratifica el carácter cíclico de los procesos de AMIGA.


Se trata de ofertas de mayor ajuste a la medida y de mayor valor agregado que implican: la búsqueda, recuperación y procesamiento, cuantitativo y cualitativo, de la información de una o varias fuentes, la elaboración de estudios e informes más complejos, por ejemplo, estudios de tendencias de algún objetivo estratégico o un estudio métrico que refleje las tendencias de investigación en una rama de la ciencia. La agregación de valor también se manifiesta en las acciones de comunicación, que se preparan en forma tal que se garantice el conocimiento, visión y cultura compartidos, la solución de los problemas con creatividad y el desarrollo de la inteligencia organizacional y social.


En este caso, el diseño no tiene una forma preestablecida sino que se crea y se acuerda, se realiza y se controla, con el propio usuario, individual o grupal, durante el proceso de determinación de sus necesidades y disponibilidades de formación e información. Resulta conveniente para la ejecución de estas formas de servicio, que el personal adquiera una buena preparación en el uso de diversas técnicas de trabajo en grupo y habilidades de comunicación, así como el dominio de las NTIC, para realizar las ofertas con el máximo aprovechamiento de la tecnología.


8. Sistematización de la tecnología de gestión del aprendizaje.


Se entiende aquí por tecnología, el sistema de procesos interrelacionados que se integran en un proceso de orden mayor. Esta no sólo incluye procesos sino también los requerimientos cuantitativos y cualitativos para estos procesos. En una tecnología rígida, el orden y la forma de realización de cada unidad de proceso, son inflexibles. Una Tecnología flexible establece procesos estratégicos o más generales, con alternativas de secuencia y de requerimientos adaptables a condiciones cambiantes. No puede decirse que la rigidez o flexibilidad sean absolutamente favorables o no, porque su pertinencia depende del tipo de proceso que se diseña y del nivel de preparación de los recursos humanos para la toma de decisiones operativas. Por lo general, las tareas rutinarias, que no son tan dependientes de los cambios externos y no requieren una toma de decisión frecuente, ganan en seguridad con sistemas más estructurados y rígidos, o cuando el personal no está suficientemente preparado para tomar decisiones en forma independiente; por el contrario, para las tareas más creativas, que requieren iniciativa y cierto nivel de independencia para la toma de decisiones, cuando el personal está capacitado para ello, las tecnologías menos estructuradas y más flexibles producen mejores resultados en casi todos los indicadores.


La sistematización de la tecnología de GA consiste en garantizar que todos sus procesos tengan, realmente, un carácter de sistema y permitan responder coherentemente, como un todo único, a las metas u objetivos. Para ello se requiere un hilo conductor que haga posible el carácter de sistema de los procesos. En este caso, como establece la serie ISO 9000:2000, el principio organizador es el conocimiento de las necesidades de formación e información y de las expectativas de los usuarios/clientes. Para ello, en todos los procesos y decisiones de la entidad encargada de la GA, se debe utilizar la información actualizada sobre las necesidades y disponibilidades de formación e información (resultado continuo de la DNA), mediante el registro que se ha sugerido, y responder, en forma y contenido, a las características de dichas necesidades.


Algunos procesos son más visibles, mientras otros subyacen -sin ser menos importantes- en el trasfondo. Este último, es el caso de procesos como la selección -búsqueda, localización y selección, bajo el criterio de las necesidades- de las fuentes documentales y no documentales de datos y de información que deben ser adquirirse o gestionarse, temporal o definitivamente; la adquisición o el acceso en sus diversas modalidades, el procesamiento -análisis, síntesis, preparación de la información para ser utilizada en las estrategias de comunicación de la GA-, la sistematización, ordenamiento y representación de las fuentes en sus modelos - fichas y registros de diferente tipo-; el almacenamiento ordenado de la información -las fuentes y sus modelos o representaciones- de modo tal que permita su búsqueda, recuperación y uso posteriores si fuese necesario. Para cada uno de esos procesos, sea para realizarlos en forma manual o automatizada, existen estudios, recomendaciones, normas, requerimientos e instrumentos -p. e. los sistemas de clasificación, los tesauros, rubricadores, formatos, etc.-, que garantizan el acceso a la información intra e intersistemas. No obstante, en AMIGA se insiste en la importancia de incorporar a todos estos procesos internos, el uso del Registro de usuarios/clientes potenciales y sus necesidades de aprendizaje por las razones expresadas en el párrafo anterior.


Un tratamiento especial requiere la relación entre la tecnología y la estructura funcional de la entidad encargada de la GA -distribución de tareas entre el personal responsable de la GA. Ello, la mayoría de las veces, es un reflejo del tipo de estructura funcional de la organización como un todo, que se proyecta por medio de disposiciones o simplemente de modo inconsciente en la cultura organizacional. La GA requiere un perfecto engranaje de comunicación; las necesidades de formación e información se estudian en el propio contexto de la interacción mediante la que se realiza el servicio; la selección, adquisición, acceso, registro y trabajo con las fuentes, debe tener muy en cuenta que los propios usuarios son fuentes de conocimiento tácito; el trabajo en grupo es esencial para alcanzar conocimiento, visión y cultura compartidos y desarrollar la inteligencia organizacional o social. Buscando la menor distorsión posible en la comunicación entre los responsables de la GA y sus usuarios/clientes, entre el conocimiento de las necesidades y la información que se selecciona, la forma en que se procesa y prepara, las actividades de comunicación mediante las cuales se realiza la GA y la forma en que se evalúa todo este proceso integral, es recomendable que para un mismo segmento o grupo de usuarios -con necesidades específicas y cambiantes que responden a un mismo objetivo estratégico-, todos los procesos se realicen por el mismo equipo o gestor del aprendizaje. Un mismo equipo puede asumir la atención de varios segmentos, que, a su vez, pueden tener integrantes comunes, así se creará un mecanismo de comunicación dentro de la organización que permite que los desarrollos de cada grupo se compartan con los demás, mediante sus conectores. Por supuesto, que esto requiere que todos los miembros del equipo sean capaces de realizar integralmente los procesos y tomar decisiones operativas -en este sentido, son de especial valor los trabajos, experimentos y publicaciones de doctor Enrique González Suárez. De ahí, la importancia de que los miembros del equipo de GA reciban una formación especializada en este sentido. La consultoría de AMIGA debe ser capaz de preparar al personal de la organización que asumirá la función posteriormente.


La división del trabajo por equipos o grupos nucleados por objetivos estratégicos o tácticos no resulta adecuada en todas las circunstancias. Las gerencias de GA que actúan como nodos de red y que, por tanto, tienen bajo su asesoría metodológica a otras entidades similares que actúan como intermediarias -en cuyo caso, la entidad intermediaria se convierte en usuario/cliente interno para la primera, con sus necesidades y disponibilidades de formación e información específicas-, tienen que desenvolver funciones de asesoría metodológica, conexión en red, balance financiero, procesamiento centralizado, etc., que requieren de especialistas en cada proceso, que se mantengan actualizados en los últimos adelantos tecnológicos y metodológicos, reglamentaciones, normas, etc., inherentes a ellos. Existen diferentes formas de organización posibles (por procesos, por tipo de servicio, por objetivos, por dominio de la tecnología, etc.). No se puede prefijar un esquema organizativo que tenga igual validez para todas las situaciones, sino que en las condiciones de cada entidad de GA, según las características de la organización o comunidad usuaria, de la disponibilidad de recursos, del tipo y calidad de la preparación que tienen sus recursos humanos, debe establecerse, flexiblemente -con posibilidades de modificación sin desajustar el sistema-, la distribución de tareas, sin descartar la posibilidad de que en una misma entidad coexistan varias formas organizativas y que una misma persona, para diferentes funciones forme parte de más de un tipo de organización.


No obstante, debe reiterarse que para gestionar el aprendizaje, el conocimiento compartido y la inteligencia de un mismo segmento o grupo (real o convencional) de usuarios, no es conveniente que los procesos los realicen personas diferentes porque se crean distorsiones en la comunicación que hacen difícil la coherencia en la actividad.


Para garantizar un flujo tecnológico flexible, basado en una estructura funcional con esa misma cualidad, se requieren también normas y regulaciones laborales y metodológicas flexibles (tiempos, horarios, lugares y características de los procesos y de la propia oferta).


9. Evaluación de la calidad y de la utilidad de los procesos de la gestión del aprendizaje.


La norma ISO 9001:2000 exige la autoevaluación continua, a la luz de los resultados externos o el impacto de los procesos en la organización. La GA debe garantizar, tanto la obtención y comunicación de la información adecuada para que la organización pueda realizar su proceso de evaluación continua, como el registro y procesamiento de la información, que permite la autoevaluación de los propios procesos de la GA, sobre la base de la satisfacción de las necesidades de aprendizaje de la organización. La consultoría de AMIGA deberá evaluar, además, la calidad de los procesos de preparación del personal de la organización cliente y los procesos, así como los resultados de la implantación.


La forma interactiva, comunicativa, constante, de la GA permite conocer siempre los criterios de los interlocutores en la organización o comunidad, así como dominar las características cambiantes de sus necesidades y disponibilidades de formación e información, sobre lo que se basan los juicios de valor de la evaluación. Aún habrá que avanzar mucho más en la investigación de la forma de establecer criterios de medida para los objetivos de la GA en cada caso concreto. En la comunicación continua, característica del proceso didáctico y dinámico, la evaluación ocurre constantemente, aunque, si fuese necesario o conveniente, podrían hacerse cortes en momentos específicos. El propio registro de los intercambios -que se ha comparado aquí con la hoja clínica de los pacientes- permite tener a mano los datos para hacer un corte evaluativo en cualquier momento que se desee.