Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamental reconocer aquellos errores más comunes y serios cometidos por las empresas en su intención de reducir los costos. Para ello se procese a continuación a desarrollar una serie de críticas a los métodos, políticas o puntos de vistas que impiden un auténtico y exitoso proceso de reducción de costos.
Crítica nº 1 – La falta de sistema
Muchos de los errores anteriores, como así también la falta de criterio para implantar una metodología tendiente a elevar los niveles de calidad y productividad, sometiendo los mismos a un proceso de mejora continua, para lograr la optimización de costos, son producto de una falta o ausencia de visión sistémica o bien una visión parcializada que lleva a la adopción de medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en relación a los objetivos estratégicos y al equilibrio entre las diversas áreas de la empresa.
Los costos son el producto de múltiples factores que inciden en el proceso productivo, y por lo tanto tratar de controlar y reducir los mismos, implica la necesidad de conocer cuales son y como se interrelacionan entre sí. No hacerlo no sólo puede llevar a acciones inconducentes, sino además pueden producir efectos contrarios.
Así entre los principales factores que inciden en los procesos productivos, y de tal forma en los costos de producción, tenemos: la materia prima, la mano de obra, las máquinas, las medidas, el método y el medio ambiente (llamadas las Seis M).
Crítica nº 2 – Ausencia de aplicación de instrumentos estadísticos
Por problemas de formación empresarial o profesional, como por falta de capacitación, no se hace uso de valiosas herramientas de estadísticas, entre las cuales se cuenta una herramienta tan poderosa como lo es el Control Estadístico de Procesos. Este instrumento no sólo es de gran importancia para su aplicación a la calidad y productividad, con su efecto indirecto en los costos, sino en el control mismo de los costos promedios por producto o servicio. La utilización de esta herramienta de gestión permite a la administración conocer la capacidad del proceso productivo para generar bienes dentro de determinados parámetros de costos, sino que además permite evitar errores en la toma de decisiones al momento de verificarse variaciones en los costos, constituyendo por otra parte un valioso elemento de monitoreo preventivo.
Crítica nº 3 – Visión parcializada
Las estructuras funcionales correspondientes a lo que se ha dado en llamar las “organizaciones de control” (en contraposición a la participativa) tienen personal en cada área en la cual centran sus decisiones y acciones en una visión particular del área en el cual están involucrados. Ello se ha dado en llamar “incapacidad entrenada” haciendo referencia a la capacitación en un área determinada dejando de lado los procesos propios de la empresa. Ello tiende a adoptar malas decisiones en el uso de los recursos, donde cada sector lucha por mayores presupuestos y exclusividades, sino además reina entre los sectores la falta de colaboración, lo cual genera duplicación de actividades, subutilización de recursos y mayores costos de lo necesario.
Crítica nº 4 – Ausencia de aplicación de Costes de Mala Calidad
Llevar un registro de los costes de prevención, de evaluación y de fallas internar y externas resulta fundamental para una empresa que pretenda competir con posibilidades en los actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos que los costes de la mala calidad tienen sobre la empresa.
Crítica nº 5 – Falta de análisis y evaluación en los diseños de productos y procesos
Los costos de diseño representan un 5%, como promedio, del coste de producción, pero son responsable del 70% del coste de los productos o servicios. Concentrar más esfuerzo y recursos en las actividades de diseño da como resultado un menor coste total de los productos o servicios producidos.
Crítica nº 6 – Escaso énfasis en las fases de preproducción
En las etapas de la preproducción dentro del ciclo de vida del producto, es cuando las decisiones claves sobre el diseño de producto, sus componentes y tecnología de producción están siendo tomadas y cuando se compromete más del 90% del coste total. El uso del coste objetivo, análisis funcional, coste estimado y tablas de costes tienen por meta “alcanzar el coste correcto” antes de iniciar la producción. Ello es fundamental en el enfoque japonés, no así en occidente, donde se ha puesto más énfasis en evaluar los costes en que se incurre una vez que la producción ha sido puesta en marcha.
Crítica nº 7 – No hacer un uso óptimo del ABC (Activity Based Costing)
El ABC (costeo basado en actividades) proporciona una metodología para estimar los costes de líneas de productos o servicios, y dirigir de tal forma la atención de la dirección hacia áreas donde la pueden reducirse los costes.
Crítica nº 8 – No se enfoca debidamente el TQM, ni la Mejora Continua
Cuando hablamos de Gestión de Calidad Total, no sólo se hace referencia a la calidad de los productos o servicios, sino a la calidad integral de la organización. La falta de calidad en la gestión es responsable en las empresas convencionales de hasta un 25% del total facturado. La calidad es el basamento fundamental de cualquier plan de reducción de costos. Así gran parte de la responsabilidad por los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los elevados tiempos de espera, y los costes de reprocesamientos e inspecciones están motivados o tienen su origen en la falta de calidad. Además esa falta de calidad motiva pérdidas de clientes, constituyendo además una poderosa publicidad negativa. Un cliente satisfecho hace conocer su satisfacción a un promedio de 3 personas, pero uno insatisfecho lo hace conocer a nueve. Pensemos que efecto tiene ello en el flujo de fondos en el mediano y largo plazo. Por tal motivo un buen plan para reducir los costos es instaurar un TQM sumada a una herramienta poderosa de medición y análisis como lo es el método de Seis Sigma.
Con base en estudios empíricos realizados (Meredith, 1999), se reconoció la existencia de relaciones de entre 5:3 y 5:1, entre el tiempo de respuesta y el coste unitario. Esto es que un 50 por ciento de reducción en el tiempo de respuesta resulta en una reducción correspondiente de entre un 30 y un 10 por ciento en el coste unitario. Lograr ello sólo es factible mediante la mejora continua de los niveles de calidad y productividad.
Un error muy común de los empresarios es concentrar su atención sólo en el cumplimiento de especificaciones o control de medidas, dejando de lado tanto la gestión total de la calidad, como la filosofía y política que le dan sustento.
Lograr determinados niveles en materia de calidad, productividad, costos y tiempos de entrega (o de ciclos) no lo es todo. De nada ha de servir ello si no está acompañado de un sistema de mejora continua de manera tal de mantenerse continuamente competitivo. Si bien el TQM tiene en su estructura o herramental la mejora continua, existen sistemas que tienen en la mejora continua su razón fundamental de ser como lo son la Administración Total para la Mejora Continua de Harrington, el Sistema de Mejora Continua de Tompkins y el Kaizen (compilado por Masaaki Imai).
Es pues fundamental lograr nuevos más altos niveles de calidad y productividad que permitan a la empresa obtener productos y servicios de menor coste.
Crítica nº 9 – Falta de aplicación de control de estándares
Sí por estandarizar entendemos la redacción de los mejores métodos de acción tendientes al logro o concreción de determinados resultados, resulta obvio que hacer más eficiente las actividades y procesos de la empresa, y crear las condiciones para su mejoramiento implica la necesidad de verificar la existencia de tales estándares, sino además las de su cumplimiento.
Crítica nº 10 – Falta de aplicación de control de desperdicios
Desconocer los diversos tipos de desperdicios o despilfarros que tienen lugar en los procesos o actividades de la organización lleva tanto a una falta de concientización, como a una ausencia de planes para el control y eliminación sistemática de los mismos.
Estos desperdicios o despilfarros se dan en los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los tiempos de espera, las reparaciones y eliminación de productos con fallas, los movimientos innecesarios, los transportes internos excesivos e innecesarios, los procesamientos improductivos generados en las falencias de diseño (sea del producto o servicio, como de su producción).
Los objetivos de las empresas de clase mundial es llegar a los Seis Ceros: “cero inventarios – cero defectos – cero accidentes – cero reparaciones – cero papeles – cero tiempos de espera”. Lograr ello es reducir los costos al nivel competitivo, pues se habrán eliminado todas aquellas actividades que no agregan valor agregado para el consumidor.
Suele no tomarse debidamente en consideración la necesidad de analizar y clasificar las actividades entre aquellas que agregan valor económico para el consumidor (AVA), de aquellas otras que son de apoyo o con valor agregado para la empresa (ASVA) o bien carecen de valor agregado (SVA). Su análisis no es una cuestión menor, no reconocer ello implica la falta de capacidad para reducir sistemáticamente los costos.
Crítica nº 11 – Errores de diagnóstico
Son el resultado de carecer de una metodología de relevamiento para diagnosticar rápida y eficazmente:
1. La capacidad de la empresa para generar output dentro de determinados niveles de utilización de recursos.
2. La aptitud y cultura para controlar y reducir los costos.
3. Los conocimientos de directivos y empleados sobre la relación sistémica de factores que inciden en los niveles de costes.
4. La brecha existente, entre los costes objetivos y los reales, a ser superada.
Crítica nº 12 – Errores de implementación
No tomar debidamente en cuenta la cultura organizacional lleva a no readaptar convenientemente los sistemas a implementar en la empresa, razón que motiva diversos inconvenientes a la hora de su puesta en practica. De igual forma y que como ya se comenta en otros puntos de crítica, no se analiza ni se toma en consideración el comportamiento organizacional, lo cual lleva a no poder superar convenientemente la resistencia al cambio. Quedarse sólo en los aspectos técnicos dejando de lado los factores humanos es una invitación al fracaso.
Crítica nº 13 – Errores por falta de planificación
Si hay algo que es típico de muchas empresas es la falta de planificación. Acá se hace referencia tanto a la planificación tanto estratégica, como táctica y operativa de la empresa, como a la que debe tener lugar para lograr una optima implantación del sistema destinado al control y reducción de costos.
Una buena planificación, tanto por los planes resultantes, como por el proceso en sí, es de fundamental importancia para a partir de ello generar los presupuestos financieros que sirvan de elementos conductores tanto para el Control de Gestión como para el Control Presupuestario.
Crítica nº 14 – Carencias de los asesores o consultores externos
Ya sea por el asesoramiento, como por la capacitación e implementación que éstos pueden brindar, muchos de ellos tienen una visión parcializada de la empresa y sus costes. En cuanto a sus conocimientos ofrecen capacitaciones basadas en conocimientos superficiales, careciendo de amplitud, profundización y experiencia práctica. Ello da lugar a una mal formación de los asistentes a tales cursos o seminarios, generando más costos que resultados concretos de aplicación. En cuanto a su asesoramiento el mismo suele carecer de la amplitud conceptual, quedándose en meras cuestiones y conceptualizaciones contables, o bien de carácter ingenieril, dependiendo de su profesión. Cuando lo que corresponde es una visión global de la empresa, lo cual se logra tanto mediante la ampliación de conocimientos, como con el trabajo en equipo. Es fundamental que un consultor sepa de comportamiento organizacional, como que tenga una elevada aptitud creativa e innovadora.
Crítica nº 15 – Carencias de los directivos y niveles gerenciales
Carencias como la falta de visión sistémica, excesivo enfoque sectorial (incapacidad entrenada), falta en la capacidad de supervisión, liderazgo y motivación, ausencia de conocimientos en materia de comportamiento organizacional y psicología organizacional, como también el pensar dentro de los límites, careciendo de capacidad de inteligencia emocional, y la resolución de problemas y toma de decisiones, lleva a una muy mala gestión empresaria. Ello incide en la falta de excelencia, lo cual relega a la empresa a un marcos menos competitivo. Hoy se exige mentalidades proactivas, los directivos y gerentes no deben reaccionar ante los resultados, sino que deben crear las condiciones para que los resultados tengan lugar. Es pues un cambio de mentalidad, un cambio enfocado al marketing, con preocupación por la calidad de los servicios y satisfacción del cliente, pensando de manera estratégica, con un elevado desarrollo de la creatividad y la innovación. El directivo actual no se debe conformar nunca, debe buscar continuamente nuevos logros. Liderar el cambio y la mejora continua es hoy la consigna dominante, desconocerla es quedar marginado del mercado.
Crítica nº 16 – Falta de cultura y disciplina para lograr bajos costes y reducirlos de manera continuar
Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad, costos y productividad requiere de una fuerte disciplina, una profunda ética de trabajo y una cultura que de preeminencia a la investigación y desarrollo, el logro de nuevos y mejores estándares, y una continua búsqueda de satisfacción al cliente.
Sin disciplina y una cultura que le den marco, los resultados de cualquier búsqueda de mejoramiento serán circunstanciales o naufragarán en el fracaso.
