La "Indagación Apreciativa" (appreciative Inquiry), el "cuestionamiento valorativo" no es un procedimiento originario del trabajo con grandes grupos, pero se combina muchas veces con métodos de trabajo con grandes grupos (Bruck/Weber 2000). Es un método de preguntas, una actitud cuestionadora y con sus orígenes en planteamientos filosóficos, constructivistas y postmodernos una "decisión de forma de percepción" del mundo. La indagación apreciativa se pregunta qué es aquello que pone en movimiento a los seres humanos. Así como la imagen del vaso medio vacío puede ser la del vaso a medio llenar, en la indagación apreciativa no se acentúan los matices de una perspectiva orientada al problema, sino de una orientada al potencial. David Cooperrider y Suresh Srivastva, quienes en 1987 adecuaron la "indagación apreciativa" como instrumento de desarrollo organizacional, utilizan aquí la imagen del preguntar infantil, que se convierte en "modus operandi" (Cooperrider 1996: 6). El preguntar infantil representa apertura, accesibilidad, sencillez, la capacidad de admirarse, de dejarse sorprender y sentir inspiración, de maravillarse. La infancia es seguramente lo último que uno relacionaría espontáneamente con análisis organizacional y la activación de las así llamadas "fuerzas vitalizadoras" y "fuentes de energía en la empresa" (Bruck 1999). Cooperrider y Srivastva dan curso a la idea de que las organizaciones se desarrollan en dirección a lo que más observan, investigan y cuestionan (Bushe o. J.). Crecen en una dirección determinada, a saber en la dirección de su foco de atención. También los procesos de transformación se apoyan la mayoría de las veces con más énfasis en el análisis de problemas que en el análisis de fuerzas. Cooperrider y Srivastva suponen que los procesos de cambio son más bien bloqueados que promovidos en una perspectiva orientada predominantemente al problema.
El Poder del Diálogo Interno
Los bloqueos y las resistencias se vuelven visibles cuando uno rastrea el diálogo interno de la organización. El diálogo interno de una organización es lo que los seres humanos se dicen unos a otros en grupos pequeños y de confianza, las historias que los seres humanos se cuentan, los modelos predominantes de acción en la organización. El diálogo interno estabiliza la organización del sistema social – y es por ello la mayoría de las veces el probable punto de quiebre de estrategias de cambio que tienen un punto de partida meramente "racional". Ellas fracasan en la transformación del diálogo interno de la organización. Esta teoría del cambio de organizaciones afirma pues: nada, que decida el sí mismo racional se pondrá en práctica si el diálogo interno se resiste a ello.
Por ello es central para el trabajo de transformación el trabajar en la metáfora fundamental del comportamiento organizacional y de asesoría: Mientras que en el modelo tradicional de asesoría organizacional el organizar representa un problema a solucionar (Barrett/Cooperrider 1990: 226), la "indagación apreciativa" proyecta la visión de un futuro positivo que está ya en ciernes en el ahora. La "indagación apreciativa" tiene como meta salir de la defensividad y las rutinas destructivas, superar la angustia y la desconfianza, permitir la generación de un futuro colectivamente deseado, participar y envolverse sistemáticamente en relaciones de confianza que crean una base de trabajo capaz de funcionalidad (Cooperrider/Whitney 1999.3). La transformación se pone en marcha, según Cooperrider y Srivastva, cuando un "programa" oficial se convierte en el diálogo interno de la organización. El diálogo interno de la organización se transforma cuando uno modifica la historia que uno narra. Barret y Cooperrider llaman a esto intervención a nivel de la "metáfora generativa". El acentuar lo positivo, de las posibilidades, de las fuerzas en lugar de las deficiencias y debilidades de una organización lo ven ellos como arranque ofensivo para el trabajo con sistemas que están atrapados en el conflicto, la defensividad (Barrett/Cooperrider 1990) y las angustias frente a la transformación.
Configurar las metáforas básicas y seguir escribiendo poéticamente la historia de la organización
Las metáforas básicas organizan la mirada del mundo, dirigen el actuar y pueden producir apertura para nuevas percepciones. Son capaces de transición y susceptibles de transformación. Las metáforas en imágenes pueden asociar y transformar diversos mundos de experiencias y características totalmente distintas.
Las metáforas pueden reorganizar los significados y las explicaciones con las que nos enfrentamos al mundo (Barrett/Cooperrider 1990: 222). En este sentido las metáforas trabajan en base a un principio poético configurativo. El trabajo con metáforas se da en forma indirecta: no es la directa focalización de problemas y la problematización la que pone cosas en movimientos, sino la visión. Las zonas de resistencia son evitadas de una manera positiva al acentuar lo valioso y deseable y con ello son objeto de repentina transformación (Barrett/Cooperrider 1990:224). El trabajo en la "metáfora generativa" tiene como meta el sentido de comunidad, la reciprocidad y el futuro. En las actuales imágenes predominantes las organizaciones son representados como bandas de jazz, tripulaciones de barco o comunidades pueblerinas (Weber 1998). Dado que las organizaciones y su historia son escritas permanentemente, existe la posibilidad de no reproducir la historia, sino de esbozarla. Cooperrider llama a esto el "principio poético". El imaginario colectivo genera la transformación constructiva de la organización. El "principio positivo" dice que son necesarias grandes cantidades de energía positiva y vínculos sociales para producir eficacia. Mientras más positivamente se plantee una pregunta, más exitoso y duradero será el esfuerzo de transformación.
Una perspectiva constructivista parte de que el preguntar no excluye el actuar. El cuestionamiento y el cambio aparecen simultáneamente, el cuestionamiento es intervención. Un elemento central de este procedimiento es la entrevista valorativa en el marco del proceso de transformación, en la que con frecuencia cientos o miles de personas están implicadas. El preguntar positivo no es un "cuento alegre" sino un dispositivo de cambio orientado a la solución (Cooperrider 1996: 23), orientado a la complejidad /Cooperrider/Whitney 1999: 8). No se trata pues de respuestas "correctas" o "falsas", sino de cómo mis preguntas vinculan nuestras vidas entre sí. "¿Se generan conversaciones sobre lo bueno, lo mejor, lo posible?" (Cooperrider/Whitney 1999:26).
El Paso 1 del complejo dispositivo de transformación del "indagar apreciativo" es el "viaje a la metáfora" a través de preguntas positivas. Algunas preguntas en el contexto de la organización son por ejemplo: ¿Qué es lo que más valora de su organización? Describa un lapso de tiempo en el que se ha sentido lo mejor posible y el trabajo colectivo ha funcionado de manera óptima. ¿Qué ha llevado a cabo exitosamente la organización? ¿Qué ha de evitar en el futuro? ¿Cómo ha de proceder? Tales preguntas generan impresionantes respuestas y una alta calidad de las informaciones disponibles. El preguntar valorativo tiende a crear una atmósfera positiva de aprendizaje, la empatía, esperanza, emoción y vinculación social en torno a los valores deseados y una actitud creativa ante la vida. En el resultado se encuentran ejemplos de "lo mejor en la práctica" y sueños aún no realizados que estimulan a romper rutinas y generan fuerzas que atraen hacia el futuro. Están "plantadas" en experiencia, en los ejemplos a la mano que muestran al ideal como una posibilidad real y lo vuelven aprehensible.
El curso del procedimiento escasamente estructurado se adapta a cada situación: Así por ejemplo, una empresa con 67,000 empleados puso en marcha su proceso de cambio sobre la base de la indagación apreciativa. Obtuvo por ello el premio de la Sociedad Americana para Entrenamiento y Desarrollo (ASTD según sus siglas en inglés) por el mejor programa de desarrollo organizacional en los Estados Unidos. En el proyecto de desarrollo de la ciudad "Imagina a Chicago" se hicieron más de 100,000 entrevistas a niños, jóvenes y seres humanos de todas las generaciones (Hammond/Royal 1998).
Resultados, Utilidades y Efectos sobre las Dinámicas de Poder y Autoridad
La indagación apreciativa da a las fuerzas conductoras igual que a todas las demás el estatus de participantes. Ellas son miembros del mismo rango en el acomodo grupal de las grandes reuniones. En este proceso participativo las y los asesores tienen el rol de "agentes indagadores" (Cooperrider/Whitney 1999: 19). El rol de los participantes es estudiar la vida de la organización. Se elige el grupo conductor para organizar el proceso. Son resultados típicos de los procesos de información valorativa la transformación se da de manera más efectiva e informada, que envuelve a una masa crítica de seres humanos y que hace surgir en el individuo una actitud dirigida a la organización global. Cooperider califica el proceso de "holográfico" y "polífono", dado que es un paradigma que va de la gestión a la narración de historias. Quita seguridades y da reconocimiento, pone al consenso como fundamento de la acción inspirada para el colectivo. Cooperrider habla aquí de un nuevo prototipo de la "organización postburocrática" que consta al mismo tiempo de "caos" y "orden". El define a este tipo de organización como híbrido , el "caorden" – que es a la vez caótico y ordenado. La "indagación apreciativa" es investigación en la acción, metodología para el cambio, y un dispositivo para la conducción y el desarrollo humano (Cooperrider/Whitney 1999: 10). Cooperrrider y Whitney parten del supuesto de que con este método las organizaciones pueden movilizarse rápida y democráticamente. La "indagación apreciativa" tiene en eses sentido más de una movimiento social que parte de las raíces que de un producto de administración ordenadamente empacado o producto de la "ingeniería". Cooperrider y Whitney definen a la "indagación apreciativa" incluso como una estrategia para la "subversión positiva", dado que la dinámica de la protesta positiva no puede frenarse una vez que se ha puesto en movimiento (Cooperrider/Whitney 1999: 15).
En los Estados Unidos este procedimiento está ya mucho más probado que en el ámbito de habla alemana. En él las primeras experiencias fueron hechas en Alemania sobre todo en grandes empresas como el aeropuerto en Frankfurt, el Centro de Correo Internacional, así como una gran empresa aseguradora. Las condiciones de éxito, los límites y las dinámicas de poder han de investigarse empíricamente. Desde luego es de suponerse que una preparación cuidadosa del proceso a todos los niveles es central. Desde arriba las y los compañeros de trabajo conscientes de sí mismos pueden ser vividos como amenaza, desde abajo el "preguntar valorativo" puede ser malinterpretado como el ponerse lentes rosa/rojos para encubrir el mal estado real de las cosas. También es central no tabuizar o reprimir la frustración, el duelo y la rabia, sino dejarlos estar presentes y decidirse conscientemente por la otra perspectiva (Weber i. E.b).
Participar quiere decir aquí de manera inmediata ser cuestionado, codesarrollar visiones positivas y dar los primeros pasos en el camino. También este procedimiento desemboca en la planeación de proyectos y la administración de los mismos. Activa a los seres humanos para transformar algo. Para saber hasta qué punto la vieja contradicción entre capital y trabajo no juega ya aquí ningún papel, y si la antigua tesis humanista de una perspectiva integrada y de la comunidad de intereses de empresarios y trabajadores es válida, es necesario hacer investigación empírica que vaya más allá de los casos individuales para abocarse a cuestiones estructurales.
El tercer procedimiento que aquí se presenta es el "congreso del futuro". Los congresos del futuro se entienden como "laboratorios de aprendizaje" con exigencias sistemáticas. Parten también del desarrollo de una base común de acción. El procedimiento es, al contrario del del "espacio abierto" altamente estructurado y no abierto a los procesos. Es participativo en el sentido de que han de estar presentes representantes de todos los grupos participantes en el congreso y de que trabaja en forma orientada al consenso. Tiende de la misma forma que la "indagación apreciativa" a generar visiones y convertirlas en medidas puestas en práctica.
