Autoorganización, aprendizaje de sistemas y desarrollo de estrategias con grupos grandes - La Demanda de Participación y el Proceder participativo

La exigencia de los "nuevos movimientos sociales" de participación –implicación- parece haber llegado a las instituciones: así se habla de modelos políticos deliberativos, de participación ciudadana, de métodos de hacer consenso y formar opinión que promueven la democratización y complementan el proceder clásico de la democracia representativa. Partiendo de una teoría del Estado de sociedades policéntricas (Willke 1996) y de la "democracia de redes" (Messner 1995) se implementan métodos como la "mesa redonda" o la "célula de planeación" (Dienel 1997, 4). La "agenda 21" "procesos de desarrollo futuro sostenido" son sólo un ejemplo de planteamientos en el área política.  

También en Economía se constata una tendencia al pensamiento y modelos de acción cooperativos. El mito de racionalidad de los antiguos modelos de organización es puesto en cuestión (Kasper 1995, 2: 1366 y sig.). En lugar de la imagen de la "máquina bien aceitada" se toman en cuenta cada vez más los supuestos básicos del riesgo, de la complejidad y de la ingobernabilidad en el proceder de las organizaciones. La organización de forma piramidal es sustituida en los actuales conceptos de cambio por el ideal de organización de la red (Weber 2000b, Petersen H. C. 2000). De acuerdo al supuesto básico del desarrollo organizacional de "convertir a los afectados en implicados" la participación es irrenunciable, si las organizaciones se han de desarrollar y adecuar a las necesidades de transformación actuales. Se reconoce que la implementación es el parteaguas o también el ojo de la aguja de la innovación social. Así trabajan los métodos de administración de proyectos que son puestos en práctica para la realización de procesos de transformación, con los principios de la representatividad, de la autoorganización y la propia responsabilidad (Petersen D. 2000, Weber i. E. A.). En el ámbito de discusión del liderazgo cooperativo se habla de actitudes y valores transformados de las y los compañeros de trabajo, que van de la mano del aumento de actividades calificadas siguiendo la corriente del cambio tecnológico y de la ocupaciòn de posiciones con compañeros y compañeras de trabajo más altamente calificados (Wunderer 1995, 2 a: 1375).  

Justamente bajo condiciones de cambio acelerado y situaciones que se han vuelto más complejas e impredecibles, las compañeras y los compañeros de trabajo son vistos como recursos humanos que pueden hacer valiosos aportes al desarrollo de la organización. La trabajadora o el trabajador no ha de ser ya un mero receptor de órdenes, sino un "empresario en sí mismo" (Weber 1998).  

Aun cuando la práctica del comportamiento dirigente todavía sigue los pasos de handicaps normativos, las filosofías directivas orientadas al tema se convierten en texto corriente en destacados folletos y con ello en meta de una praxis organizacional todavía por desarrollarse. En las lecciones de dirección de la administración de empresas se describe el continuo de participación y formación de voluntad con los dos polos finales "información" y "decisión", desarrollado por Tannenbaum y Schmidt. El espectro de "participación" va desde la autoritaria pasando por la patriarcal y consultiva del lado de la fuerza conductora a la cooperativa, delegativa y autónoma por parte de las y los trabajadores (Wunderer 1995, 2 a: 1352). La participaciòn de los implicados para el crecimiento general del saber, el aprendizaje vital, la administración del conocimiento y el desarrollo colectivo en la organización y las redes de organización son consideradas también y justamente en los campos de manejo económico como cada vez más importantes.  

Al contrario de otros settings sociales, la participación y la forma de participación no tienen aquí una base de legitimación normativa o humanística, sino que se defienden simplemente con el argumento de la funcionalidad – correspondiente al pensamiento económico (Wunderer 1995, 2: 1373).  

Los métodos de trabajo con grupos grandes son considerados los más efectivos y radicales conceptos de desarrollo y transformación de organizaciones, primordialmente porque en tal caso se logra de hecho de manera rápida y efectiva "convertir a los afectados en implicados". En settings de grandes grupos aparecen ideas que posibilitan un discurso colectivo sobre escenarios deseables de organizaciones que producen fundamentos de acción colectivos. Le métodos de participación de los grupos grandes ponen a los seres humanos en movimiento.  

Superan fronteras departamentales, la anonimidad de las grandes empresas y las barreras de comunicación que va de la mano con la complejidad de la redes de organización. Generan nuevos contactos e intensifican las relaciones de trabajo como relaciones sociales. Los procedimientos con grandes grupos conectan las más diversas perspectivas y posibilitan la puesta en pràctica de conceptos tales como la "administración de la diversidad". No sólo reconocen la variedad, la pluralidad y la diferencia, sino que trabajan sistemáticamente con ellas. No sólo hablan de autoorganización, sino que la organizan. Más allá de las fronteras de organizaciones individuales, ponen "al sistema completo en un ámbito". Junto a la autoorganización, el aprendizaje social y la administración sistemática del saber, producen también el desarrollo de relaciones sociales y redes. Uno de sus resultados inmateriales centrales es la confianza que crece entre los seres humanos y reduce la complejidad. Justamente en contextos económicos ha destacado la confianza destruida por formas de administración y olas de despido como proceder funcional y parte vital del comportamiento organizacional. Si aquí no se puede generar "acuerdo" y "causa común", los por todas partes dispersos empresarias y empresarios inmersos en el funcionamiento proliferan como masa riesgosa ingobernable (Weber 19989. Por otra parte la dirección de la empresa considera riesgoso permitir de hecho participación, desarrollar la confianza en la generación de confianza, renunciar a controles directos a favor de controles implícito, sociales y contextuales en un contexto de trabajo horizontal.  

Los métodos de trabajo con grupos grandes que se presentan en esta aportación "Tecnología de Espacio Abierto" (OST por sus siglas en inglés), "Inquirir apreciativo" (AI según siglas en inglés), la "Conferencia del Futuro" (ZUKO de acuerdo a sus iniciales en alemán) y "Estrategia de Cambio de Tiempo Real" (RTSC, según siglas en inglés) son todos participativos en el sentido de que asignan un papel activo a los seres humanos en los procesos de planeación y transformación. En el ámbito de la presentación que a continuación se hace de dichos métodos se explica cuáles son sus fundamentos, qué beneficios reportan, qué tanto se diferencian unos de otros, cómo entienden la participación. Todos estos procedimientos son especialmente adecuados para su aplicación en grandes grupos, por ello se denominan métodos de grandes grupos. El concepto "grupo grande" no se define de manera unívoca. Las concepciones del punto a partir del cual un grupo puede ser definido como grande difieren: Algunas moderadores consideran que un grupo es grande a partir de 50 participantes. Los editores de los volúmenes más actuales sobre el tema consideran que 30 personas es el punto definitorio de un grupo grande: En esta dimensión existe todavía la posibilidad de interacción directa, pero con formas de trabajo tradicionales, ya no la de trabajo conjunto efectivo (Königswieser/Keil 2000:11). Pero también hacia "arriba" están abiertas las fronteras: El método de planeación RTSC posibilita trabajar participativamente incluso con hasta 2500 personas a la vez.  

Los métodos de trabajo con grupos grandes no son por lo demás nuevos, sino que tienen predecesores y raíces. Así por ejemplo Carl Rogers en su libro "El Nuevo Ser Humano" describe sus experiencias tempranas en el trabajo con grupos grandes (Rogers 1993). Un impulso esencial para el desarrollo del trabajo con grupos grandes lo dio sobre todo también Ronald Lippitt, quien fue profesor en la Universidad de Michigan y que a su vez se apoya en los trabajos de Dinámica de Grupos de Kurt Lewins (Boos/Königswieser 2000: 17). Lippitt trabajó junto con Eva Schindler-Raiman en los años 60s y 70s con grupos grandes. En el ámbito de este trabajo entrenaron ellos a muchos asesores y asesoras de desarrollo organizacional, que a su vez sobre tal base variaron y desarrollaron los conceptos disponibles.