Banca Competitiva - La Gestión de Calidad Total en la búsqueda del Seis Sigma

Concebida como la participación integral y sistémica de todas las áreas y niveles de una organización en la búsqueda de la satisfacción plena a los requerimientos de sus clientes internos y externos, de manera de suministrar el mayor valor a los usuarios finales con el más eficiente uso de los recursos.

Conocer los requerimientos de los clientes bancarios, estableciendo sistemas de prevención y evaluación que aseguren el menor nivel de fallos o defectos al menor coste posible es un objetivo primordial y estratégico. El establecimiento de una administración de la calidad que contemple tanto la planificación, como la organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien a la primera” es algo aún poco habitual en las entidades bancarias. La Gestión de Calidad Total va mucho más allá de la certificación ISO de determinados procesos o servicios, implica una filosofía y compromiso plenos con la calidad y satisfacción.

Calidad significa satisfacer la demanda del cliente. Todos los empleados, desde el más alto directivo hasta el de nivel más bajo dentro de la organización, deben ocuparse en satisfacer la demanda del cliente, así como estar atentos para descubrir nuevas características de no calidad.  No sólo cuenta no cometer errores o fallas en los servicios al cliente, sino hacerlo “a la primera” y con el menor coste y plazo posible. Dentro de éste marco resulta fundamental llevar una estadística de los distintos tipos de errores y sus causas, de manera tal de permitir tanto mejorar la performance, como encontrar o detectar las causas que los motivan.

En el nuevo contexto de los negocios resulta fundamental llegar a un nivel de Seis Sigma, lo cual significa llegar a tener tan sólo 3,4 DPMO (defectos por millón de oportunidades). Lograr éste nivel de calidad implica una notoria reducción en los costes, acompañado de incrementos en los niveles de productividad y satisfacción, con lo que ello implica tanto en la mayor lealtad de los clientes (menor nivel de rotación), como en la adquisición de nuevos usuarios de servicios. Todo ello tiene un efecto directo en el último renglón del Cuadro de Resultados y la rentabilidad de la empresa.

Basta con pensar en la cantidad de horas de trabajo que se pierden en un banco buscando diferencias contables, o errores de imputación. Pensemos en un objetivo de Seis Sigma y nos daremos cuenta claramente de las importantes reducciones de gastos, además de evitar importantes pérdidas. Lograr ello implica mejorar notablemente los sistemas de prevención, entre los cuales tienen fundamental trascendencia el diseño de los servicios, la capacitación y entrenamiento del personal, la implementación de sistemas a prueba de errores (poka-yoke) y el SPC (Control Estadístico de Procesos).

Mejorar la calidad implica conservar clientes y adquirir muchos nuevos. Es mucho más costoso adquirir un nuevo cliente que conservar uno ya existente, además un cliente insatisfecho comenta como promedio a nueve personas los problemas sufridos, comentando sólo a tres su beneplácito por los servicios. Los bancos absortos en los grandes números y en su potencial económico dejan generalmente de lado las insatisfacciones generadas en sus clientes, desconociendo tanto las pérdidas de flujos futuros de ingresos, como la pérdidas por lo  invertido en la adquisición de clientes, los cuales muchas veces aún no han sido amortizados.

Por todo lo antes mencionado es que los directivos bancarios hoy más que nunca deben conocer y aplicar los catorce punto de Deming. La empresas japonesas lo aplican, entre ellas sus bancos, los cuales se encuentran entre los más grandes del mundo en la actualidad. Lograr el más alto nivel de calidad implica menor pérdida de clientes, pero también menor pérdida por incobrables al mejorar la calidad en el análisis y concesión de créditos.