En las empresas convencionales, a los directivos les gusta decir que todo tiene un coste, pero ignoran el alto coste de la calidad mediocre. Así pues un 40% del coste operativo total de una empresa puede malgastarse para cubrir la generación de productos y servicios de mediocre nivel de calidad.
Cada interrupción de los procesos productivos, cada queja de un cliente, cada inspección, cada reclamación, cada reproceso de bienes, cada exceso de stock y así sucesivamente, implican pérdidas para la empresa. Pérdidas que constituyen la “fabrica oculta”, la cual genera gran cantidad de calidad mediocre, provoca la pérdida de clientes y absorbe un importantísimo volumen de recursos. Esas pérdidas son las que la contabilidad tradicional no expone ni analiza convenientemente, pues la misma fue diseñada para las operaciones y empresas resultantes de la economía existente hasta principios de los setenta.
Conseguir una gestión de calidad consiste en lograr competitividad, para lo cual dicha gestión ha de ser eficaz, excelsa y globalizada. De tal forma se obtiene, además, la satisfacción del mercado. No basta con ofrecer un diseño de productos y servicios mejor que el de la competencia, hay que superar todas sus potencias humanas, industriales o de servicios, porque los clientes desean lo mejor. Si los productos de una empresa tienen el mismo precio que el de la competencia pero, además, ofrecen un plus, la empresa en cuestión tendrá una clara ventaja competitiva.
Las empresas con productos o servicios de más calidad, capaces de vender a precios competitivos, con equipos humanos activos, dinámicos, preparados, y plena conciencia de la responsabilidad personal, con vocación comercial aplicada en todas las áreas de la empresa, serán las que subsistan y se repartan el mercado.
Los consumidores están en mejor posición ahora que nunca antes para comparar, evaluar y escoger productos y servicios en forma crítica según su valor total: calidad, precio, facilidad de mantenimiento y nivel de servicio. Este crecimiento de la conciencia del consumidor hacia la calidad ha provocado más tensión en las empresas. Mientras más complejo es un producto desde el punto de vista tecnológico, es más probable que algo falle. Los reglamentos gubernamentales de seguridad (existentes sobre todo en los países centrales), las evaluaciones de productos y el rápido aumento de juicios por responsabilidad de productos han cambiado la actitud de la sociedad, de “dejar que se preocupe el comprador”, a “dejar que se preocupe el productor”.
Las demandas del consumidor y los cambios tecnológicos dinámicos han abierto mercados nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y servicios ya no se puede dar por hecho. Hasta las industrias que antes gozaban de un monopolio de la demanda nacional ahora deben encarar la competencia extranjera.
El rápido crecimiento del sector de servicios también ha introducido perspectivas nuevas a la administración de la calidad. La interacción entre empleados y clientes es mucho más crítica en este tipo de empresas, dando lugar a una nueva visión en la administración de los recursos humanos.
Lograr los objetivos en materia de Calidad Total exige de parte del líder:
- Saber lo que quieren sus clientes
- Comprobar si se malgastan esfuerzos en conocer los defectos
- Controlar que se respeten las normas establecidas
- Anticiparse a los fallos o defectos (actuar preventivamente)
- Medir lo que sabe que exige el cliente
- Mantener la comunicación con los afectados por la reclamaciones de los clientes
- Atacar las causas raíz de los defectos
- Bajar los costes de calidad defectuosa
- Incorporar de manera continua una renovación en sus planes
- Estar en primera línea en todos los planes de mejora continua
Los costes de la calidad
Como bien expuso Crosby: “
Cada centavo que no gaste usted en hacer mal las cosas, o al revés, en lugar de hacerlas bien llega a ser medio centavo en la última línea de la hoja de balance. En esta época de “quién sabe lo que será mañana de nuestra empresa” no tenemos mucho donde escoger para mejorar las ganancias. Si usted se concentra en asegurar la calidad, es probable que pueda aumentar sus ganancias entre 5 y 10% de las ventas”
Bajar los costes de la mala calidad exigen saber como está conformado el mismo. Así pues este esta constituido por costes atribuibles a la prevención, la valuación y los fallos (internos y externos).
Los costes de prevención esta constituida por todos aquellos recursos utilizados en planificar las actividades y procesos destinados a evitar la ocurrencia de fallos o errores. En las empresas tradicionales raramente se aplican medidas de carácter preventivo. Como resultado de ello, los recursos asignados a la planificación de la calidad a través de todas las funciones de la empresa son, generalmente, insignificantes o mínimos.
Los costes de evaluación son los generados por los procesos y actividades de inspección como así también en las actividades de pruebas para ver si el producto presenta los debidos niveles de calidad. Emplear más inspectores en los problemas de calidad es un ejercicio banal y demuestra ignorancia de los que es el verdadero significado de la calidad. La calidad es responsabilidad de cada uno de los empleados de la empresa y no puede delegarse en la autoridad de un inspector.
En tanto que el coste de fallos, tanto internos como externos, son el resultado del no cumplimiento de las especificaciones. Los fallos internos son los defectos descubiertos antes de que los productos se entreguen a los clientes externos. Los fallos externos son los fallos descubiertos después de que los productos hayan sido transferidos a los clientes.
Incrementar las actividades de prevención (y por lo tanto los recursos a ello destinado) implica reducir notablemente los costos imputables tanto a las valuaciones como a los fallos.
Es por ello que un mayor coste de prevención origina un menor coste total.
Una lista parcial de las fuentes de costes de la mala calidad como la que abajo se detalla nos da una clara connotación de los problemas a ser enfrentados.
- Inspectores
- Pruebas de productos
- Corrección de errores
- Sobrantes y desperdicios
- Tiempo insuficiente
- Rediseño
- Daño por pérdida de tiempo
- Manejo de quejas
- Reclamos de garantías
- Costos de reparaciones
- Repetición de trabajos
- Tiempo extra
- Devolución de productos
- Rotación de empleados
- Reentrenamiento
- Despacho retardado
- Exceso de inventarios
- Sobreproducción
Beneficios de la planificación estratégica de la calidad
Calidad del producto
- Mejor diseño del producto
- Menor riesgo de responsabilidad
- Introducción más uniforme de un producto nuevo
- Mejor reacción ante la competencia
- Mejor reputación
- Mejor servicio después de la venta
- Mejores estrategias de publicidad
Calidad de producción
- Reducción de reproceso y de otras pérdidas de operación
- Menores costos de mano de obra y materiales
- Mejor control administrativo de las operaciones
- Mayor moral de los empleados
- Flujo de producción más uniforme
- Mayor confiabilidad
Rendimiento funcional de la empresa
- Menores tiempos de entrega
- Menores tiempos de proceso de pedidos
- Menores tiempos de ciclo para la introducción de nuevos productos
- Mayor beneficio de la inversión
- Menor rotación de existencias
- Menores costos
- Mayor parte en el mercado
- Retención de clientes
Concentrar los esfuerzos en la satisfacción del cliente externo
Para satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo. Después de hacer lo que se creía necesario, hay que preguntar al cliente si está satisfecho. A partir de esta base, los procesos pueden ajustarse para, en el futuro, continuar satisfaciendo a los clientes. Éste es el modo en que muchas de las empresas convencionales (no todas) controlan el panorama de sus ventas y mantienen un nivel de negocios razonable. Pero cabe preguntarse ¿qué se está haciendo para superar las expectativas del cliente?. Las expectativas del cliente, una vez satisfechas, aumentan. Las opciones de hoy serán la normativa de mañana. Un aspecto competitivo de hoy no es garantía para el futuro. El objetivo es estar tan cerca del cliente como sea posible para así conocer no sólo su concepto sobre la empresa, sino también los cambios que puedan contemplar y que serían susceptibles de afectar seriamente la actual relación.
Los resultados de la encuesta a los clientes nos proporcionarán una línea de referencia o punto de partida contra la cual podrá evaluarse el mejoramiento futuro. Asimismo, los resultados revelarán ciertas áreas de preocupación que deben ser objeto de análisis adicional. Este paso de la encuesta de los clientes externos tiene una gran importancia. Si la definición básica de la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables, es necesario una comprensión exacta de aquello que los clientes necesitan y esperan. A partir de allí es menester considerar la brecha existente entre el desempeño de la empresa y lo que el cliente necesita.
Debe reconocerse además la dinámica propia del mercado. Las encuestas de clientes deben realizarse como mínimo anualmente y complementarse durante el año con grupos foco, breves encuestas autodirigidas, encuestas en puntos de contacto y medios similares.
Las seis etapas en la mejora de la calidad
- Evaluación y concientización
Evaluación de la necesidad que tiene la empresa del cambio, de la eliminación de los desperdicios, de lograr la mayor satisfacción en los clientes, de mejorar la actitud de los empleados, de lograr la decisión de los ejecutivos para el cambio y llevar a cabo la comunicación de la necesidad de cambiar.
- Organización para la mejoría de la calidad
Establecer la organización de la administración de la calidad, definiendo claramente los objetivos, las políticas, principios y valores por parte de los ejecutivos, establecer el elemento de calidad en el plan de negocios y su puesta en práctica.
- Educación
Educar y entrenar a todos, capacitándolos para analizar los procesos de trabajo, realizar mediciones y mejoría de procesos. Debe centrarse la atención en eliminar el temor, derribando las barreras tanto horizontales como verticales, y lograr el pensamiento centrado en los procesos, con un claro enfoque sistémico y un claro entendimiento y razonamiento estadístico.
- Establecer procesos estables
Análisis, dirigido por la administración de los procesos de trabajo fundamentales. Partiendo de los requisitos exigidos por los clientes (tanto internos como externos) efectuar mediciones y controles tendientes a satisfacer los mismos. Mediante el Control Estadístico de Procesos y demás herramientas de gestión poner en primer lugar las variables bajo control estadístico y luego proceder a su mejora continua.
- Participación total de todos los empleados
Introducción de la medición por todos los grupos de trabajo, eliminar las barreras a las comunicaciones abiertas e introducir los grupos de trabajo (Círculos de Control de Calidad, Equipos de Mejora, entre otros). Establecimiento de sistema de administración participativo. Instauración de sistema de sugerencias.
- Mejora Continua
Entrenamiento analítico y estadístico, trabajo en equipo, fijación de metas, benchmarking, análisis de actividades y concientización continua en disciplina y ética laboral para la mejora continua en los procesos destinados la reducción de los costes, mejora en los niveles de productividad y calidad, mayores niveles de satisfacción, y menores tiempos de entrega y ciclos de actividades.
Obstáculos a la calidad en las industrias de servicios
En una conferencia internacional en 1988 el profesor John Oakland resaltó tres obstáculos a la consecución de la calidad total en las industrias de servicios, siendo éstas las siguientes:
1 Hablando en sentido general las administraciones de las industrias de servicios casi en su totalidad no están familiarizadas con la esencia y el valor para el negocio de los principios de la calidad.
2 La inversión en calidad se contempla como un gasto innecesario más bien que como una inversión con una recuperación. Se piensa que los programas de calidad tienen un efecto negativo sobre la productividad.
3 No se escucha sinceramente a los clientes. Con frecuencia sus quejas se toman como algo irritante más bien que como una oportunidad.
El tema estratégico se centra en el tercer obstáculo dado que los gerentes de las empresas de servicios están divorciados de sus clientes. No ha sido así intencionalmente sino debido a su bajo nivel de contacto con los mismos. En la mayor parte de las empresas de servicios el punto natural de contacto o de interrelación con el cliente se realiza en el nivel jerárquico más bajo de la organización. La alta dirección que define la estrategia de la compañía tiene poco contacto natural con la mayoría de sus clientes.
Es raro que los clientes de estas empresas lleguen a conocer a los que toman las principales decisiones, y de igual forma los que toman las decisiones fundamentales rara vez conocen a los clientes. Este es el orden natural de acontecimientos. Es necesario que la administración adopte medidas para ponerse en contacto sincera y abiertamente con los clientes. No hacerlo en un mercado competitivo implicará a mediano y largo plazo perder clientes en manos de la competencia.
