Gestionar el cambio a dejado de ser en las modernas estrategias de negocios un forma de reaccionar ante los cambios del entorno o actuar preventivamente en función de posibles oportunidades y amenazas, para pasar a ser un accionar netamente proactivo, lo cual implica crear las condiciones futuras, dejar ser seguidores de normas y paradigmas, para pasar a la violación de normas y destrucción de paradigmas. Destruir es la base de la nueva construcción. Una empresa debe devorarse a si misma dijo un importante consultor. Desaprender abre las puertas a las nuevas concepciones y teorías. En un mundo en permanente ebullición los más activos son los que mayor valor generarán, pero para ello es menester no sólo la planificación estratégica, sino además planificar la gestión del conocimiento lo cual dará lugar a la inversión en capital intelectual y al desarrollo de lo que se ha dado en llamar la organización de rápido aprendizaje.
Doce pasos son necesarios tener muy presente:
1. Afrontar la realidad es el primero de ellos. Todos los que han pasado la vida intentando levantar una empresa que funcionase, deberán enfrentarse a una dura realidad: las estructuras de las empresas se quedarán obsoletas en un futuro próximo.
2. Actuar sólo en contextos estratégicos. La mayor parte de las organizaciones están experimentando un cambio espectacular; se ven arrastradas por la competición general y por las innovaciones de una tecnología increíblemente fructífera; esta tendencia se acelera cada vez más y las oportunidades de cambio serán infinitas. Sin embargo, el capital y la energía son limitadas. El hecho de saber dónde realizar el cambio como inversión y dónde perseguir la mejora de los rendimientos, separará a los vencedores de los vencidos. Concentrar los esfuerzos donde puedan obtenerse los mayores beneficios es una de las consignas.
3. Establecer con inteligencia el ámbito para el cambio. Establecer un ámbito adecuado para el cambio resulta crucial. Concentrar los esfuerzos en mejorar, de forma apreciable, el rendimiento en las secciones más importantes para la organización y para sus personas claves.
4. Redactar un informe convincente para abogar por el cambio. Es necesario elaborar un informe convincente para abogar por el cambio. Es necesario trabajar sin tregua para conseguir el necesario consenso, comenzando por la alta dirección, desplegando hacia abajo en la organización esa necesidad imperiosa de cambio.
5. Conocer a las personas claves y sus intereses. Los cambios que se contemplan efectuar constituyen un centro de interés para algunos individuos y grupos poderosos. Es por tal motivo imperioso segmentar, entender y priorizar las necesidades y motivos de estos pilares.
6. Comunicar de manera continua. Para que el programa de cambio salga airoso deberá comunicarse continuamente a quienes lo apoyan cómo se contemplan y desarrollan los cambios.
7. Reelaborar las medidas. Impulsar el cambio y hacer que el personal actúe bajo unos nuevos parámetros, requerirá que se reexaminen cuidadosamente las medidas de actuación de la organización.
8. Utilizar todos los resortes para el cambio. Utilizar las debidas palancas en los puntos apropiados favorecerá no sólo la realización del cambio, sino además la cantidad de recursos y tiempos necesarios para su ejecución.
9. Pensar con audacia. Es menester plantearse cambios de magnitud. Cambios que permitan tomar una distancia inicial apreciable en relación a los competidores. Para ello es menester fomentar la creatividad e innovación. Es necesario eliminar los pensamientos limitados para dar paso a trabajar fuera de dichos limites.
10. Formación de capacidades. Invertir en capital humano es la consigna. Aumentar la competencia profesional de sus empleados a todos los niveles resulta fundamental. Es menester ampliar la competencia técnica para la solución de problemas, la capacidad de tomar decisiones y de liderazgo de quienes están día a día en el frente de batalla. Reforzar las capacidades de facilitación, de gestión, de delegación, de escucha, de comunicación y de diversificación de quienes están en la cúpula. Es necesario hacer de la creación de capacidades una medida clave del rendimiento para todos los empleados.
11. Planificar. Para hacer realidad el cambio es fundamental desarrollar un plan de acción detallado y documentado. Es necesario especificar todas las acciones importantes, incluyendo en ello los cambios en los procesos, los sistemas, el personal, la cultura organizativa, el entorno físico, la estructura organizativa y las necesidades de formación.
12. Integrar las iniciativas. Resulta esencial mantener una base lógica integrada y coherente para todo el modelo de cambio. Un planteamiento de iniciativas de cambio sin planificar sólo producirá una irracional competición por los escasos recursos, confundirá a los empleados y reducirá el impacto positivo de cualquier otra iniciativa.
