Alcanzar altos niveles de calidad y productividad resulta imposible sin el compromiso ni la participación de los empleados de todos los niveles. Para ello la dirección debe comprometerse con mejorar ostensiblemente los niveles de calidad de vida laboral.
¿Qué es la calidad de vida laboral? Podemos describirla como la congruencia entre las metas personales y organizacionales, o sea, el grado en que los miembros de una organización laboral son capaces de satisfacer importantes necesidades personales a través de sus experiencias con la organización.
D. L. Landen describe un ámbito de buena calidad de vida laboral como uno donde las personas son miembros esenciales de una organización que estimula el espíritu humano, inspira el crecimiento y desarrollo personal y logra hacer las cosas.
Las mejores organizaciones se caracterizan por:
- Un buen liderazgo
- La existencia de metas compartidas
- Programas de reconocimiento
- Sistema de participación
- Existencia de trabajo en equipo
- Sobresalen por el orgullo de sus integrantes
- Poseen un buena comunicación
- Y existen oportunidades para el crecimiento
En tanto que las peores organizaciones se caracterizan por:
- Una falta de liderazgo
- No se da lugar a la participación
- Tiene lugar una mala comunicación
- Se observa una baja moral de los empleados / operarios
- No se aprecia debidamente las cualidades y esfuerzos del personal
- Presentan una clara falta de orientación
- Se observa no solo baja productividad, sino un continuo deterioro en dicho nivel
- El personal está sometido a una excesiva presión
Los sistemas de alta participación operan con el supuesto de que los empleados son capaces de tomar importantes decisiones sobre su trajo y que se obtiene un máximo desempeño organizacional cuando la gente ejerce considerable control sobre sus actividades.
Los supuestos filosóficos del nuevo estilo de gestión de los recursos humanos son muy diferentes a los correspondientes a la visión tayloriana de la empresa, siendo estos nuevos supuestos los siguientes:
Optimización sociotécnica. Las compañías emprendedoras ya no intentan optimizar el sistema técnico al diseñar nuevas organizaciones, ahora reconocen que el sistema social –el modo en que las personas se vinculan con la organización. también es importante para determinar el desempeño. La maximización del sistema técnico habitualmente deriva en un sistema social pobre; las tareas son tediosas, el trabajo en equipo no existe y la gente ejerce poca influencia sobre su vida laboral. En tanto que el diseño consciente de las necesidades y relaciones sociales produce mejores resultados. Las organizaciones ahora se diseñan para ofrecer una concordancia óptima entre los sistemas técnicos y sociales.
Las personas son complementarias de las máquinas y un recurso que se debe desarrollar. Las personas tienen mucho que aportar y pueden aumentar la efectividad de la tecnología si las tareas se diseñan para estimular a los empleados, permitiéndoles ejercer su aptitud y adquirir nuevas habilidades.
Agrupamiento óptimo de las tareas. En vez de descomponer las tareas en sus elementos mínimos, las compañías ahora expanden y enriquecen las tareas con el objeto de brindar a los empleados mayores responsabilidades, conocimientos y estímulos.
Aptitudes múltiples y amplias. Para maximizar los aportes de los recursos humanos y capacitar a las personas para ejecutar efectivamente mayores responsabilidades, se brinda entrenamiento para ensanchar y expandir las aptitudes de los empleados.
Autorregulación. Los controles externos excesivos ceden ante una autogestión basada en la visión y los valores compartidos. Los empleados ejercen mayor influencia sobre sus tareas y reciben información y respaldo para tomar decisiones criteriosas.
Jerarquía horizontal. El creciente uso de la autogestión permite que los supervisores ejerzan una gama más amplia de control, y al haber menos controles específicos se reduce la necesidad de especialistas.
Orientación cualitativa. La calidad de los productos, procesos y vida laboral son lemas del nuevo estilo de gestión. Las organizaciones se guían por un interés en la calidad, la innovación y el valor, en vez del análisis cuantitativo y la eficiencia.
Gestión participativa. La nueva filosofía, que enfatiza el compromiso y la participación de los recursos humanos, requiere prácticas de gestión que respalden estos fines. El estilo de gestión autocrático esta totalmente inadecuado en este nuevo entorno.
El estilo tradicional, que funcionaba bien en una era de estabilidad y crecimiento sostenido, es ineficaz en un período de intensa competitividad y cambios acelerados. La máxima calidad, los bajos costes, la velocidad de respuesta, la amplia flexibilidad y la capacidad de innovar, son las claves del éxito para la nueva era, razón por la que una fuerza laboral informada, comprometida y capaz constituyen un requisito indispensable para lograr estos resultados.
La historia nos enseña que las empresas que se aferran a un estilo tradicional, en vez de adaptarse al cambiante entorno, no sobreviven.
Al respecto cabe citar al consultor Andrés Senlle quién de manera magnífica nos expone como los directivos y empresarios sometidos a la Ley de Resistencia al Cambio a pesar de las dificultades, quejas, tensiones y nervios a los cuales se ven afectado se niegan a efectuar toda mejora o cambio en los sistemas de gestión pensando y diciendo cosas como:
1. “Reingeniería, Benchmarking..............¿para qué?
2. “Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos”
3. “Problemas siempre ha habido y habrá”
4. “El origen de los problemas está en la política, el Mercado Común, la Bolsa, el dólar, etc.”
5. “Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan las ISO ya veremos”
6. “Los cambios traerán problemas”
7. “Ahora no podemos, más adelante.....tal vez”
8. “Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa”
9. “Las ISO también tienen sus fallos”
10. “Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo distinto”
11. “Formación, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no podemos gastar”
12. “Sí, tenemos fallos, pero....en todas las empresas los hay”
13. “Ya está todo inventado, no creemos en nuevas teorías”
14. “Si los empleados cambiaran, la empresa cambiaría y en ese sentido la Dirección no puede hacer nada”
15. “Nosotros somos así”
16. “El estrés de los mandos no nos afecta”
17. “Es muy complicado y costoso cambiar la organización”
18. “Ya lo hemos intentado”
19. “Cosas siempre pasan, pero no es grave”
20. “No es posible llegar a ser una empresa modelo”
Si la empresa está en la Ley de Resistencia al Cambio, su supervivencia está en juego. En el mercado triunfan sólo las organizaciones más preparadas, que invierten en recursos humanos y que valoran tanto el desarrollo tecnológico como la calidad humana.
Actualmente vivimos la tercera Revolución Industrial en la cual los cambios tecnológicos pasan a un segundo plano y el valor de las personas pasa a ocupar una situación de privilegio.
Al respecto Naisbitt (ex-consejero de la Casa Blanca en USA) afirma: “El valor dominante ha dejado de ser el capital para dar paso a las ideas y a las múltiples iniciativas en los nuevos campos. Se trata de construir empresas ágiles y flexibles, capaces de variar a tenor de las necesidades que plantean los consumidores y atender a los servicios personalizados que éstos exigen. El ser humano es la clave y, por tanto, la fuente de negocios: preocupa la calidad de la vida, la información, la formación permanente, la salud o la autosalud, y los elementos de la individualidad.”
Concentrar el éxito de la empresa en los aportes y colaboraciones que los trabajadores efectúen mediante los círculos de calidad y los equipos de trabajo entre otros, constituye un cambio fundamental en relación a las ideas prevalecientes en las empresas convencionales.
