En un artículo publicado en www.monografías.com (“Desarrollo Organizacional: ¿se complementan las “Best Theories” con las “Best Practices” ?
– Lecciones que deben tomar los consultores interesados en la profesión de Desarrollo Organizacional”) Eric Gaynor Butterfield hace mención a la diversidad de marcos conceptuales y también “Best Practices” a las que usualmente echan mano los consultores, directivos, ejecutivos y practitioners para mejorar la performance organizacional.
Existe otra perspectiva – distinta y que es de alguna manera independiente de los marcos conceptuales y las “best practices” - para clasificar las intervenciones de
Desarrollo Organizacional de las cuales hemos seleccionado la que han realizado R. Schmuk y M. Miles (“Organizaqtion Development in Schools” in “Improving schools through OD: An overview”; Palo Alto, CA: National Press Books - 1971), y es el que hemos de privilegiar en este trabajo.
Ambos autores desarrollaron hace algo más de 30 años una clasificación de intervenciones de Desarrollo Organizacional que se ha conocido como el “OD Cube” y ha servido como mapa de ruta para muchos consultores en cambio y desarrollo organizacional. De acuerdo con éste modelo los autores hicieron las tres siguientes principales distinciones:
1. Dependiendo de “Qué unidad de análisis específica” se pone foco durante la intervención;
2. Dependiendo de “El tipo particular de problema en que se pone foco” al realizar el diagnóstico del problema;
3. Dependiendo del modo particular de intervención que se ha seleccionado para la intervención de consultoría.
Vamos a comenzar a analizar las distintas opciones que los consultores tienen a su disposición cuando se trata de “El tipo particular de problema en el que se pone foco”, bajo cuya opción se presentan una serie de alternativas disponibles siendo las principales: (en inglés, y de acuerdo con la versión original):
Como vemos existe una diversidad de temas y contenidos que están directamente relacionados con la performance organizacional y que por supuesto están también relacionadas con marcos conceptuales y prácticas a seguir por los consultores, pero aquí los autores prefieren independizarse – aunque sea parcialmente de ellas – y privilegiar algunos de los distintos puntos a que se hace referencia más arriba.
Por ejemplo algunos autores dentro de sus marcos conceptuales incluyen “uno de estos contenidos particulares” como es el caso de James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons, N. Y. – 1958) quienes hacen una excelente descripción del impacto en los resultados organizacionales como consecuencia del tratamiento que se le da a los objetivos. Rensis Likert (“New Patterns of Management”; McGraw Hill - 1961) considera que el liderazgo y la toma de decisiones son aspectos vitales que tienen importante impacto sobre los resultados de la empresa y los autores D. Katz & R. Kahn (“The social psychology of organizations”, N. Y., John Wiley .ñ- 1978) incluyen como variable preferida la “definición de rol”.
Lo que queremos participar al lector en este momento que el proceso de selección del “camino a seguir y elegir” de parte del consultor antes de realizar la intervención de consultoría, está plagada de un gran número de alternativas donde no necesariamente la complejidad se reduce a combinar una muy buena teoría con una excelente práctica.
Este proceso por el cual debe participar el asesor en cambio y desarrollo organizacional gana aún más en diversidad puesto que tiene ante sí distintas opciones posibles en relación ahora con la magnitud que tiene “la población participante”. Siendo algunas de ellas:
- La organización en su conjunto
- Relaciones intergrupales (2 o más grupos)
Schmuck & Miles hacen asimismo referencia a distintos “Modos de Intervención”.
Aquí también el asesor debe posiblemente tener que alcanzar algún grado de muy alta especialización en cuanto a la manera de realizar la intervención de asesoría; por lo menos respecto de la forma en que inicialmente ha de desarrollarla. Algunos de los distintos modos en que se puede llevar a cabo la intervención de cambio y desarrollo organizacional incluye a (también en el inglés original):
- OD task force establishment
- Process Consultation, Coaching
- Techno-structural activity
Resulta obvio para el lector el gran número de opciones posibles y caminos a seguir que tiene el agente de cambio frente a sí. Una rápida revisión de las tres principales formas de Clasificar las Intervenciones sugiere que existe una combinación de 3 factores en números de 6, 8 y 8, lo cual estadísticamente y aplicando el número de combinaciones posibles nos sugiere la existencia de unas 384 alternativas. Si a esto le agregamos alguna “Best Practice” de moda en particular (normas ISO, TQC, CRM, SCM, entre otras) tenemos ahora un número de combinaciones posibles por encima de 1.000 lo que nos debe alertar respecto de la complejidad y envergadura del trabajo a realizar. Algo que los consultores de empresa no tratan con la suficiente seriedad.
Para aquellos interesados en un listado puntual de alternativas posibles abiertas a los consultores en sus procesos e intervenciones de asesoría, hemos de hacer referencia al trabajo de Gary Malean & Roland Sullivan (“Essential competencias of internal and external OD consultants”, Unpublished manuscript – 1989. En Rothwell, Sullivan & Malean ya mencionados – 1995).
