Competitividad a partir de agrupamientos industriales - El Cluster Productivo (II)
9 - El Cluster Productivo (II)
El ingreso de empresas al programa será a través de pre - evaluación por parte del staff técnico del Ente Administrador, que tendrá carácter de recomendación.
La decisión definitiva será por acuerdo unánime del Ente Administrador, quién dispondrá espacios, servicios y responsables de instalación a través de un contrato ad -hoc.
El distrito estará regido por un esquema dinámico y de control, cuyo fin será aseguran el éxito del proyecto, deberá cumplir con las siguientes cuatro funciones diferenciales básicas.
Ø funciones políticas (concertación de un Plan de acción y asignación de líneas de financiamiento);
Ø funciones de planificación y coordinación del sistema en su conjunto (identificación de prioridades, preparación del presupuesto, vinculación intersectorial, gestión de recursos internacionales, evaluaciones y auditorias);
Ø funciones de promoción (determinación de prioridades sectoriales, administración de los recursos asignados a! sector, concurso o licitación de proyectos, promoción de áreas desatendidas);
Ø funciones de ejecución (realización de actividades de investigación, desarrollo y prestación de servicios técnicos, búsqueda de nuevos mercados, gestiones de negociación, optimización de procesos, balance de líneas productivas, etc.)
Estas funciones son concentradas en las siguientes integrantes del Programa:
Ø funciones políticas: Comité Ejecutivo integrado por Representantes de cada sector ( Sector Gobierno, Sector Trabajador, Sector Empresario, Sector Financiero)
Ø funciones de planificación y coordinación: el Organismo Técnico staff que evalúe y legitime la toma de decisiones del comité ejecutivo.
Ø funciones de promoción: cada Sector promoverá el acceso al estudio de proyectos de factibilidad técnico económica.
Ø funciones de ejecución: las Unidades Ejecutoras (empresas) son autónomas y descentralizadas de medianas dimensiones (independientes o insertas en el sistema productivo, tecnológico y científico del Programa).
Diseño organizativo
Uno de los elementos que precisa la red para alcanzar el nivel de competitividad que suponga su viabilidad, es el empleo de una estructura organizativa adecuada.
La estructura organizativa debe responder adecuadamente a los distintos niveles de incertidumbre: cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable, diseñada para mantenerse durante un largo periodo de tiempo.
La descentralización y la mayor cooperación entre las empresas es posibilitando por los avances y la incidencia que la generalización en el uso de las nuevas tecnologías de la información y de las telecomunicaciones.
Nuevas tendencias en la organización
Downsizing ("aplanar la organización): enfoque que pretende definir la estrategia y las formas de actuación para "reducir el tamaño" efectivo de la organización, con el fin de hacerla más eficiente y competitiva.
Rightsizing ("ajustar el tamaño de la organización"): enfoque que pretende definir cómo debe la organización reorientar sus procesos hacia las actividades estratégicas en las que tiene competencias básicas y, por tanto, en las que crea valor y es eficiente.
Leanning (Lean Management): enfoque heredado de los procesos técnicos o del sistema productivo, que pretende incorporar la filosofía de la "fabricación simplificada", dentro de una organización "reducida o ajustada" en su tamaño y en sus funciones.
La gestión de la cooperación implica el diseño de una estructura organizativa y la ejecución de una serie de tareas que conduzcan al cumplimiento de unos objetivos comunes.
Los principales aspectos a considerar son:
· El reparto de los costes de sostenimiento de la cooperación
· El presupuesto o las horas de trabajo que los socios tendrán que dedicar a las actividades de cooperación
· Los niveles de rendimiento que tendrán que lograr los socios
· La dirección de la cooperación
El reparto de las tareas
· La organización de las reuniones
· Otros
Para ello, habrá que determinar la planificación y la organización, así como los aspectos relativos a la dirección y el control, sin olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e información.
El esquema organizativo surgido de la cooperación empresarial se caracteriza por la tendencia a la consecución del máximo grado posible de flexibilidad, la descentralización en la planificación y el control, junto a la sustitución de los vínculos verticales por vínculos laterales.
Teniendo en cuenta las características que presenta el fenómeno de la cooperación, se pueden intentar formular, como en todo proyecto empresarial, las estrategias, los objetivos y los planes operativos, tendentes a la puesta en práctica de una verdadera "organización para la cooperación". Además de los procedimientos generales, habrá que formalizar una serie de aspectos específicos, que se materializarán en:
Diseño de la estructura organizativa
Teniendo en cuenta los distintos niveles de implicación que del fenómeno de la cooperación empresarial se derivan, podemos obtener un gran abanico de posibilidades: desde la organización nueva para la cual debe crearse una estructura ( joint-venture), hasta, en el otro extremo, la determinación de las personas que se implican en la cooperación (acuerdo de asociación).
En el primer supuesto, podemos utilizar los diseños empresariales clásicos.
Las principales cuestiones que deberán tenerse en cuenta son:
· Diseño de tareas y puestos
· Diseño de la estructura vertical (líneas de autoridad, el grado de delegación de ésta y de descentralización de las decisiones)
· Diseño de la estructura horizontal (creación de unidades departamentales)
· Diseño de sistemas de coordinación
· Diseño de procedimientos administrativos
Sistemas de toma de decisiones y de control
Los procesos y sistemas convencionales de decisión y control, en el caso de la cooperación se vuelven más informales y flexibles.
En cuanto al sistema de toma de decisiones, es preciso diseñar unos procedimientos para establecer quién o quiénes serán las personas encargadas, sobre que materias tienen capacidad de decisión y cómo se toman las decisiones. De esta forma, se eliminan posibles demoras y bloqueos. En este sentido, el consenso es la clave y suele ser el mecanismo más utilizado.
En lo que al sistema de control se refiere, en general se buscan sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y dinamismo. El uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación está facilitando la rápida y continua interconexión entre las distintas empresas que cooperan conjuntamente en el desarrollo de un proyecto.
Sistema de comunicación y de información
A la hora de diseñar un sistema de comunicación e información, se han de tener en cuenta aspectos tales como el tipo de información que se comunica, su frecuencia o las personas implicadas, ya que la no consideración de éstos puede llevar a situaciones que propicien el desempeño independiente de tareas por parte de los socios o, incluso, la descoordinación del grupo.
El gerenciamiento
Condiciones que debe reunir el proceso de planificación y gerenciamiento
Para que resulte movilizador y positivo el proceso de planificación y gerenciamiento del cluster, deben confluir varias condiciones, cuya eficacia no es aislada, sino que depende de la retroalimentación de unas con otras, las cuales son enumeradas y descriptas a continuación.
a) Metodología.
Es necesario disponer y ejercitar una metodología adecuada a la complejidad abordada: deber ser interdisciplinaria, multisectorial y participativa.
En principio hay que cuidarse de no caer en la tentación de elegir mitologías simples de base disciplinaria sino adoptar metodologías complejas de base interdisciplinarias que permitan el trabajo conjunto de diferentes formaciones científicas y perspectivas técnicas frente a la diversidad de problemas que presenta el desarrollo local.
La metodología debe dar lugar a prácticas intersectoriales entre múltiples actores. La interacción e integración de lógicas e intereses debe ser posibilitada impidiendo el dominio intrínseco de se desprende de sectores internos al estado o la sociedad, que habitualmente se procesan por otros canales, como estructuras de poder, clientelismo, "lobbysmo".
Los mecanismos participativos son fundamentales para equilibrar las diferencias y garantizar tanto la protección de los actores más débiles (por lo general son los menos formados e informados) como el trabajo conjunto equitativo y fértil entre variados actores. Ciertas prácticas corporativo - consultivistas bastante extendidas no saben ser confundidas como si fuesen participativas. Para serlo deberían incluir a los actores en la elaboración de las decisiones y los proyectos y tender a igualarlos reduciendo las diferencias más irritantes.
Como vemos la metodología debe posibilitar la producción de nuevos conocimientos, la obtención de consensos por trabajo conjunto entre los sectores y el compromiso práctico de una equidad relacional para con los más débiles.
b) Efervescencia creativa.
Está referido a un estado social-anímico de la población envuelta en el proceso de desarrollo local. Un entusiasmo bullente y la perspectiva hacia abierta al futuro facilitan la movilización social, genera una sinergia creativa e innovadora. Sin esa movilización sinérgica, instalada entre múltiples los actores (mezcla de mística y marketing), el plan de desarrollo local seguirá repitiéndose, sin agregar innovaciones, no se constituirá como proyecto político de la sociedad-estado local. Esto vale para cualquier situación local-regional, sea ganadoras o perdedoras.
c) Escenarios de planificación gestión.
La planificación del desarrollo local de realizarse en escenarios formalizados de planificación gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen en conjunto los trabajos correspondientes. No estamos hablando de reuniones donde los grupos técnicos presentan a la comunidad sus trabajos en forma de consulta, sino de reuniones de trabajo en planificación donde los actores elaboran diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que configura vínculos, reconfigura el tejido social y sirve de motivación para el espíritu local. Se trata no de uno sino de una secuencia continua y permanente de escenarios sucesivos, de profundización estratégica y agregación de actores.
c)Voluntad de asociarse.
Es condición también que existe una evidente voluntad de asociarse entre quienes se relacionan participativamente en un plan local. No es la simple identificación impersonal de problemas-soluciones sino el establecimiento de relaciones asociativas, reconocidas como una afettio societatis, el ánimo de ser socios de una empresa común
Como se alcanzar estas condiciones.
"Promoción", "preparación-sensibilización" y "gestión compartida" son las palabras claves que simbolizan los mecanismos más eficientes para alcanzar las condiciones señaladas en el ítem anterior.
a) Los grupos promotores. El grupo inicial deberá contar entre sus componentes aquellos que aseguren la conducción metodológica y cualquiera sea su conformación original en cuanto a diversidad, hacia el final de la etapa preparatoria su conformación deberá combinar decisores, técnicos y comunitarios, gubernamentales y no gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.
b) La preparación de los escenarios. El proceso de planificación presupone desplegar una etapa preparatoria, que informe, sensibilice y agregue actores al sistema de formulación del plan, capacite. Es un tramo de entrenamiento metodológico y acostumbramiento a los métodos y técnicas de trabajo y participación y sobre todo, a la prueba y legitimación de las reglas a las que se sujetarán
c) La gestión por Comisiones Mixtas. La constitución de sistemas de gestión del plan que sean lo suficientemente amplias y abarcativas del espectro de actores necesarios. No se trata de las institucionalizaciones tradicionales que se traducen en la configuración de consejos directivos, que definen jerarquías burocráticas, sino de mecanismos ad hoc.
e) Ampliación democrática. La elaboración del plan local es un momento oportuno y apropiado para confirmar y ampliar las prácticas democráticas. Es condición fundamental que en momentos en que se afirma la identidad cultural se refuerce el sistema democrático por la vía de ampliar sus alcances, siempre que sostenido en las reglas convivientes de la planificación participativa.
f) La voluntad política. Sin duda una condición sine qua non en cualquier definición sobre la promoción del desarrollo local. Los decisores políticos tienen que manifestarse a favor, aún cuando la iniciativa no les haya pertenecido originariamente, pudo estar originada en otros sectores (comunitarios, empresariales, servicios sectoriales).
Los instrumentos dinamizadores
Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos proporcionados por los agentes económicos locales con el propósito de fortalecer a las empresas que están en el desarrollo de redes empresariales.
Los instrumentos son los vehículos a través de los cuales los agentes locales fertilizan el desarrollo de redes. Estos tienen como propósito:
El fortalecimiento de las redes empresariales a través de: simplificación de tramites administrativos, formación de recursos humanos, financiamiento, creación del clima de negocios, oferta de servicios empresariales.
Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes económicos para dicho fin son los siguientes:
Ø Promoción de inversiones.
Ø Sistemas de caución mutua o de garantía para avalar el financiamiento de las redes.
Ø Programas de financiamiento.
Ø Exenciones fiscales.
Ø Programas capacitación, asesoría empresarial y asistencia técnica.
Ø Instrumentos de transferencia de tecnología e innovación.
Ø Programas de servicios empresariales.
Ø Programas para la creación de nuevas empresas a través de centros de negocios, incubadoras de empresas.
Ø Herramientas de desregulación económica y simplificación administrativa.
Existen organismos estatales que han formulado instrumentos fiscales y financieros para promover la modernización tecnológica y los esfuerzos innovadores de las empresas.
Estos instrumentos son: el Programa de. Reestructuración Empresarial (PRE) y el Proyecto de Promoción de Exportaciones (PREX), convenio suscripto entre la Secretaría de Ciencia y Tecnología y la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa.
Obviamente estos programas y proyectos no tienen ningún valor en un contexto como el definido previamente, es necesario disponer de recursos para alcanzar un nivel de competitividad aceptable.
Para ello existen líneas de subsidios individuales o colectivos, para mejorar la capacidad de formular buenos proyectos de investigación y desarrollo o de innovación así también como de planes de negocios a partir de proyectos de este tipo. La canalización de estos fondos puede ser administrados por el Cluster.
Otros fondos pueden obtenerse a través de líneas de crédito para proyectos de innovación tecnológica con modalidades hasta $ 1.500.000 de reintegro contingente y hasta $ 100.000 no reintegrables ANR (para financiar el 50% del costo del proyecto).
En síntesis, el Programa puede establecer vínculos con la Secretaría de Ciencia y Tecnología y disponer de los recursos que a través de la AGENCIA DE PROMOCIÓN CIENTIFICA Y TECNOLOGICA se ejecutarán para:
Ø Formulación de proyectos y planes de negocios.
Ø Capacitación y asistencia técnica.
Ø Proyectos de Innovación tecnológica.
Ø Proyectos de modernización tecnológica.
Ø Proyectos de servicios tecnológicos
Resolución de conflictos
Seguimiento y resolución de conflictos
Para el buen desarrollo y funcionamiento del acuerdo de cooperación, se deben considerar una serie de aspectos, entre los que destacan:
Relaciones entre los miembros:
Para mantener un acuerdo de cooperación, hay que alcanzar un equilibrio entre las necesidades de los socios individuales y los objetivos de la cooperación, y entre las necesidades de los participantes y de las organizaciones a las que pertenecen.
Para la supervivencia de la cooperación a largo plazo, es fundamental prevenir que se produzcan tensiones y frustraciones entre los socios, creando una atmósfera en la que los socios se entiendan bien y confíen entre ellos. Las buenas relaciones son más efectivas que las normas y reglas rigurosas.
Dirección o liderazgo en la cooperación
La mayoría de los acuerdos tienen un coordinador para ocuparse de las actividades comunes, como son la planificación de actividades, las negociaciones con nuevos socios y el trámite con las entidades que aportan financiación al acuerdo.
El coordinador de la red debe garantizar la cohesión e imparcialidad en términos de actividades, dirección y administración del acuerdo, para lo cual precisa disponer de buenas capacidades en las siguientes áreas:
a) Comunicación: necesita comunicarse fácilmente con los demás socios, desde el punto de vista técnico o lingüístico
b) Motivación: necesita crear una cultura y un objetivo común entre los socios, considerando que sus motivaciones para participar en el acuerdo no son necesariamente iguales. Ha de crear cohesión y solidaridad.
c) Conocimiento: necesita poseer un extenso conocimiento del acuerdo, de sus finalidades, de su organización y de sus aspectos técnicos, a fin de planear los papeles y las contribuciones de los diferentes socios.
A continuación se resume la correspondencia entre la profundidad de las relaciones individuales y los aspectos de la dirección de una cooperación:
|
|
Cuando las relaciones individuales son | |
|
Aspectos de la Dirección de una cooperación |
Bien establecidas y fuertes, la cooperación será: |
No bien establecidas y débiles, la cooperación será: |
|
El estilo de dirección y los métodos operativos |
Relajada, informal y flexible; se opera posiblemente por medio de acuerdos verbales. No hay necesidad de supervisión y control |
Autocrática, formal y centralizada |
|
Métodos de comunicación |
Relajada, informal, no son muy necesarios los encuentros cara a cara. Los socios están más dispuestos a ser contactados fuera de las horas de trabajo. |
Formal, con mayor dependencia en los encuentros cara a cara, que resultan más costosos en términos de tiempo y de dinero respecto a otros tipos de encuentros |
Comunicación entre los socios
La esencia de una cooperación eficiente es la comunicación eficiente, que permite a socios individuales forjar relaciones que van más allá de los simples contactos profesionales, y ofrecen oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje mutuos.
La buena comunicación:
· Reduce la posibilidad de errores o malentendidos
· Permite una más rápida reconciliación de los diferentes puntos de vista
· Favorece la consolidación de las relaciones interpersonales entre los socios
· Los principales factores que obstaculizan las comunicaciones efectivas en el interior de la red son:
|
FACTOR |
OBSTACULIZA LAS COMUNICACIONES PORQUE |
|
Diferencias culturales |
Los demás socios no entenderán bien todas las acciones o las palabras |
|
Diferencias técnicas |
Los demás socios no entenderán bien todas las acciones o las palabras |
|
Niveles diferentes de experiencia |
No todos los socios entenderán al mismo nivel los acontecimientos y las actividades |
|
Gran número de socios |
Es difícil mantener contactos frecuentes entre todos los socios |
|
Distancia geográfica |
Es difícil mantener un estrecho contacto con todos los socios |
Es importante no sólo reconocer estos obstáculos, sino también tratar de evitarlos seleccionando mecanismos de comunicación apropiados, que pueden clasificarse en dos categorías principales:
Métodos "tradicionales" de comunicación: encuentros, conversaciones telefónicas, fax y mensajes por correo
Métodos "avanzados" de comunicación: transferencia electrónica de documentos, correo electrónico y videoconferencia
Los medios de comunicación tradicionales, más eficaces desde el punto de vista de los costes, pueden suplementar a las reuniones regulares; sin embargo, el correo, el teléfono y el fax desempeñan un papel poco mayor que de soporte en las comunicaciones entre los socios del acuerdo, que no puede sobrevivir únicamente con estos instrumentos de comunicación.
Los medios de comunicación más avanzados son instrumentos que cada vez se utilizan más, aunque todavía plantean algunas limitaciones:
|
Método |
Ventajas |
Desventajas |
|
Correo electrónico |
Permite la conexión de las bases de datos y la rápida realización de las comunicaciones |
Requiere inversión para la preparación de los mismos |
|
Transferencia electrónica de documentos |
Es muy flexible como tipo de información que se puede intercambiar; por ejemplo, documentos muy extensos con muchos diagramas |
Requiere inversión para la preparación de los mismos |
|
Videoconferencia |
Permite un contacto "cara a cara" sin los gastos de viaje |
La calidad y la fiabilidad están aún en proceso de constante mejora |
Los encuentros son, en muchos casos, el instrumento de comunicación ideal: el contacto directo entre los socios favorece la explicación hasta de conceptos muy complejos.
Aspectos financieros de la cooperación
Es preciso determinar los siguientes aspectos:
¿Quién se ocupa de la financiación? Se examina la cuestión relativa a la consecución de financiación por vía comercial o a través de fondos externos y se concreta la manera en que deben administrarse los fondos centralizados en beneficio de todos los socios del acuerdo de cooperación
Cuestiones relativas al dinero. Se determina si es preciso disponer de procedimientos financieros y se identifica la naturaleza de los mismos
Resolución de conflictos
Algunos de los conflictos más serios tienen su origen en las situaciones siguientes:
· Escaso rendimiento de uno de los socios
· Los socios tienen motivos o finalidades diferentes
· No se lleva ningún acta de las reuniones o de los acuerdos
· Falta de comunicación
· Impaciencia con los socios que tienen menos experiencia
· Choques que derivan de obstáculos culturales o de idioma
· El acuerdo tiene una estrategia mal definida
El socio coordinador tiene poca autoridad en la realidad
Para evitar estas situaciones, en el seguimiento de la cooperación resulta fundamental:
· Mantener un contacto permanente y fluido con los socios, por lo que se pueden prevenir eventuales conflictos, de otra parte permite adaptarse a los posibles cambios o evoluciones del mercado, a un cambio en los equipos directivos de las empresas participantes, hacer frente a dificultades financieras imprevistas, etc.
· Configurar unos criterios para la evaluación de los resultados que se van consiguiendo y un calendario, aunque flexible, en el que se fijen los plazos para el cumplimiento de los objetivos.
Las pruebas del éxito serán:
· Se han respetado previsiones de costos
· No han surgido conflictos
· Los socios no han experimentado dificultades financieras
· Se cumplen los plazos previstos y el conjunto de las operaciones se ha ajustado a lo acordado.
El financiamiento
Las sociedades de Garantía Recíproca (SGR)
El papel de las SGR no se puede entender si no es en el contexto de la problemática financiera de las PyME. Al respecto, puede decirse que estas empresas, justamente por ser pequeñas y medianas, presentan ciertas deficiencias de carácter estructural que pueden sintetizarse en:
· Una gran dificultad para poder acceder a la financiación, sobre todo, a largo plazo
· Una mayor dependencia bancaria
· Un mayor costo financiero en comparación con las empresas mayores
Pero es importante analizar las causas que subyacen bajo estos tres problemas:
Tras la dificultad de accesos a una financiación a largo plazo, suele existir un problema de acceso a las garantías
Tras la dificultad de un mayor costo financiero suele encontrarse una mayor "prima de riesgo" que solicitan las entidades crediticias como compensación al mayor riesgo económico y una menor capacidad de negociación ante estas entidades, como consecuencia de un menor nivel de información, que les impide, además, acceder en menor medida a las líneas de financiación subsidiadas que existen en el mercado.
Objetivos y Funciones de una SGR
Los objetivos últimos de una SGR, pueden identificarse como: "Tratar de mejorar las condiciones generales de acceso a la financiación de las PyME , en particular sus condiciones de costo, plazo y garantías"
Prestación de Garantías y Avales a las PyME, con el fin de complementar sus garantías y permitirles así una mayor capacidad de endeudamiento ( con esto se pretende que el acceso a la financiación ya no esté limitado por las posibilidades de aportar más o menos garantías, sino que depende más de la rentabilidad y capacidad de reembolso de la empresa o proyecto en cuestión )
Acceso a plazos de financiación más largos, con destino a inversión y con actuaciones decididas en la refinanciación de pasivos, ayudando a transformarlos del corto al largo plazo.
Acceso a las condiciones de costo más ventajosas del mercado, actuando no solo a través de la negociación de distintos convenios con entidades crediticias colaboradoras , sino también canalizando las operaciones avaladas hacia aquellas líneas de financiación subsidiadas que se hallen vigentes.
Prestación de información y asesoramiento financiero, ayudándoles a analizar la viabilidad de su empresa / proyecto empresarial, así como a seleccionar la alternativa de financiación mas idónea para cada caso y realizar los trámites necesarios para que se beneficien de todos los programas de apoyo público a los que pudieran tener acceso.
Comparación de las SGR y las entidades crediticias
Comparando a las SGR con las Entidades Crediticias (EC) observamos tres características esenciales:
Su objeto social básico, es tan solo avalar , por lo que las SGR no pueden, a diferencia de las EC , operar en todo el circuito de intermediación. Sólo operan en la ultima fase, que es la asunción del riesgo
Sus destinatarios finales son exclusivamente las PyME, por lo cual no pueden dirigirse a otros segmentos del mercado, por lo tanto, su capacidad de diversificación técnica es mucho menor que el de las EC, teniendo entonces mayores expectativas de morosidad.
Sus cuentas de resultados son mucho mas sensibles que las EC (sobre todo en economías tan susceptibles al movimiento de los tipos de interés, como es el caso de la Argentina )
Creación de la Sociedad de Garantía Recíproca
Se prevé la creación de una Sociedad de Garantía Recíproca (SGR) que complemente los instrumentos de crédito y financiamiento disponible en el mercado financiero argentino
El objeto principal de la ley 24.467, de SGR será facilitar a las PyMES el acceso al crédito, otorgando garantías a los socios partícipes, que se instrumentarán por contrato por escrito, por medio de instrumento público o privado, y accesoriamente brindarán asesoramiento técnico, económico y financiero a los socios, conforme los Art. 33 y 72 de la mencionada ley.
Esta ley incluye una serie de limitaciones y controles para las SGR. En primer lugar, establece un límite operativo que, limita la posibilidad de otorgar garantías a un mismo socio partícipe superiores a un 5% del total garantizado por dicha SGR y establece que no podrá garantizar obligaciones con el mismo acreedor que superen al 20 % del total garantizado por la sociedad.
El Art. 35 establece una importante prohibición: "Las SGR no podrán conceder directamente ninguna clase de créditos a sus socios ni a terceros ni realizar actividades distintas a las de su objeto social"
Este recaudo tiende a evitar, junto con las limitaciones mas arriba mencionadas, que se desnaturalice el objetivo de facilitar el acceso al crédito para las pequeñas y medianas empresas.
Nuestra ley estipula distintas clases de socios:
Socios Partícipes: que serán únicamente las pequeñas y medianas empresas, que reúnan las condiciones generales que determine la autoridad de aplicación. Para la constitución de una SGR es preciso contar con mínimo 120 socios partícipes. Estos socios, además de los privilegios acordados por la ley de Sociedades Comerciales 19.550, contaran con los siguiente derechos específicos: recibir los servicios determinados en el objeto social de la SGR y solicitar el reembolso de las acciones en las condiciones establecidas por la ley 24.467 ( esto es, siempre que haya cancelado totalmente todos los contratos de garantía recíproca que hubiera celebrado y en tanto este reembolso no implique reducción del capital social mínimo, o cuando la SGR esté en trámite de fusión, escisión o resolución )
Socios Protectores: serán todas aquellas personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, nacionales o extranjeras, que realicen aportes al capital social y al fondo de riesgo. La Sociedad no podrá celebrar contratos de garantía recíproca con los socios protectores, y a estos los asisten los derechos acordados por la ley de SC 19.550.
El capital social de las SGR, está integrado por los aportes de los socios y representado por acciones ordinarias, nominativas de igual valor y números de votos.
Las SGR deben constituir un Fondo de Riesgo que se conformará con las asignaciones de los resultados de la sociedad , las donaciones, subvenciones u otros aportes, los recuperos de sumas que hubiera pagado la sociedad en el cumplimiento del contrato de garantía el rendimiento financiero que provenga de la inversión del propio fondo en las colocaciones en que fuera constituido y del aporte de los socios protectores.
Se establecen tres órganos sociales:
La Asamblea General: ordinaria y extraordinaria. La primera con funciones de fijar la política de inversión de los fondos sociales y aportar el costo de las garantías, y la segunda que puede ser convocado por socios que representen el 10% del capital, para tratar asuntos excepcionales.
El Consejo de Administración: integrado por dos personas que representen a los socios partícipes y una que represente a los socios protectores, y tendrá la función de representación y administración de la sociedad. Decide sobre: el reembolso de las acciones existentes, sobre la admisión de nuevos socios, nombra gerentes, fija las normas de funcionamiento, etc.
La Sindicatura: que es el órgano de fiscalización, con atribuciones para verificar las inversiones, los contratos de garantía, y el estado del capital social, las reservas y el fondo de riesgo. Además atiende a los requerimientos de la autoridad de aplicación y del BCRA.
Las causales de disolución son: imposibilidad de absorber pérdidas que representen el total del fondo de riesgo, o el 40 % del capital social, disminución del capital al mínimo por un período de tres meses o por revocación de la autorización.
Operaciones que puede garantizar:
Refiere a las "operaciones activas de crédito" a cualquier término o plazo y para cualquiera de los socios partícipes que requieran una prestación de tal índole para asegurar su contratación
Caracterización del Contrato de Garantía Recíproca:
Habrá contrato de G.R. cuando una Sociedad de Garantía Recíproca se obligue accesoriamente por un socio partícipe que integra la misma y el acreedor de éste, acepte la obligación accesoria. El socio partícipe queda obligado frente a la SGR por los pagos que afronte en cumplimiento de la garantía.
Beneficios Impositivos de las SGR
· Exención en el impuesto a las garantías, ley 20.628
· Exención al Impuesto al Valor Agregado
Beneficios de Conformar una SGR:
Para los socios partícipes: Mitigar los requerimientos de garantías, bajar las tasas de interés de los créditos para las PyME y mejorar el desempeño de las PyME en áreas de management, calidad y tecnología
Para los socios protectores: Exención impositiva a las contribuciones al fondo de riesgo y oportunidad de inversiones
Para las entidades financieras: disminución del riesgo asociado a los créditos PyME
· Superintendencia de las Sociedades de Garantía Recíproca y Autoridad de Aplicación
· La ley argentina asigna esta responsabilidad al BCRA.
· La autoridad de aplicación será la que el Poder Ejecutivo determine
· GARANTIZAR SGR: conformada por el BNA como socio protector y PyME miembros de la Confederación General Económica, Consejo Argentino de la Industria, y Unión Industrial Argentina entre otros.
· Compañía Afianzadora de Empresas Siderúrgicas SGR: conformada por SIDERAR como socio protector y 178 PyME clientes como socios partícipes.
Aparte de la ley 24.467, existe el decreto 908/85, la Res. Ex S. M. e I. 301/96 sobre capital mínimo y hay un estatuto tipo en proceso de aprobación
Monografías relacionados con 'Competitividad a partir de agrupamientos industriales'
Autor y licencia de 'Competitividad a partir de agrupamientos industriales'
Monografía de Luis Héctor Perego. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/clusters.htm
