EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales.
1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué resultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?,
2. MAGNITUD: ¿cuánto afecta?
Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la organización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual.
3. UBICACIÓN : (física y en la organización )
¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico .
4. TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuando afecta?
Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repetición aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución.
Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión ; la tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución , para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución. En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solución implica:
· Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS)
· Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo las 4 ó 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con el deseado.
· Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición.
· Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultará necesario)
Ejemplo:
Disminución del 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 últimos trimestres del año 2002.
A veces resulta muy útil clasificar los problemas en internos y externos, siendo los internos aquellos que están bajo la autoridad de la dirección de la organización (o unidad objeto de análisis), los externos serán aquellos que estarán fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos aunque por lo general , no hay problemas puros , esta calificación ayuda , pues los internos , que deberían estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , además la estrategia de solución de los problemas externos no es igual a la de los internos , puede requerir otros análisis y búsqueda de alternativas.
Por último respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 20 por 80 (PARETO) ya que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por lo general buscan consenso de expertos y / o altos implicados.
Como a podido apreciarse cualquier efecto indeseable será un problema y podrá definirse como tal, puede que en su interconexión unos sean efectos y otros causas, vale la pena reconocer esto que como se verá tiene una importancia metodológica grande en la solución de problemas.
Causas del problema
No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan. En toda organización los factores causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOS FINANCIEROS y además al ser un sistema abierto puede que existan factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.
Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específico para poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor reunir información , verificarlas o refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades )en este aspecto también es válido el análisis de PARETTO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan un grupo de técnicas de recopilación , análisis y presentación de información.
Es particularmente importante la síntesis y presentación de resultados en esto resulta útil el uso del diagrama de causa – efecto y el análisis de causa / efecto en general.
Definamos el problema referente a la disminución del 20% de las ventas en la Gerencia Oriental en los últimos 3 trimestres del 2002.
¿Por qué puede ocurrir esto? Veamos algunas hipótesis:
· Estado de motivación / satisfacción de los trabajadores.
· Deficiente política de Gestión del Mercado.
· Incremento de beneficios de oferta de la competencia.
Y así sucesivamente pudiéramos listar nuevas hipótesis.
Tenemos por ejemplo que al verificar veamos que en los listados con el 2 y 3 no observamos gran significación y que la cuestión esencial radique en MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN.
¿Por qué ocurre esto? ¿Qué falla?
· Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando .
¿Donde están sus diferencias?
· No hay estímulo al incremento de las ventas (o fue suprimido en el último trimestre)
· El personal de recuerdos humanos no reacciona al respecto.
· El reconocimiento a las ventas y su incremento es diferente.
· Deterioro de las acciones de capacitación al personal de los puntos de venta.
· Poca participación de los trabajadores en la Gestión de la Organización.
Como usted podrá apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede ser y lo es, un nuevo problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varias efectos. El estudio en detalle de toda esta madeja o entretejido es lo que permite que los consultores encuentren posibilidades de proponer acciones que tiendan a la solución del problema.
En la bibliografía existente usted podrá apreciar que como resultado de las investigaciones se ha llegado a cierta estructuración en estos análisis de causa / efecto, con las adecuaciones pertinentes usted se puede aprovechar de ellas y utilizarlas. Usted mismo al aplicar las técnicas ya tendrá preconcebidas causas (o hipótesis al respecto) por ejemplo:
SI aplica una encuesta, sI realiza entrevistas o se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagará sobre estos 5 factores y las seguirá descomponiendo en su análisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el análisis, el cual debe ser adecuado a cada organización en sus condiciones específicas y cultura Cuando se aborden las técnicas usted podrá apreciar la utilidad que tiene en todo análisis causal y podrá ampliar su horizonte al respecto.
Capacidad potencial del cliente para resolver el problema
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema.
- El marco temporal es también importante.
· Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio.
· Cultura organizacional referente al cambio.
· Evolución futura de los recursos del cliente y se puede movilizar otros.
· ¿Que intentos se han hecho en el pasado y sus resultados ¿
- las actitudes des ante los problemas es también una cuestión a prestarle atención.
· ¿Como se perciben los problemas ¿
· Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas
· Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él.
Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solución de los problemas.
El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de aquí se derivaran acciones, pero además debe valorar que potencial de recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ello podrá dar más claridad en las acciones futuras.
Direcciones posibles de las medidas futuras
El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo largo de el se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente.
Aunque las ideas van surgiendo en el diagnóstico y esto será inevitable, el consultor debe tener presente lo peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin que se hayan determinado, identificado y verificado causas y sacado las conclusiones del diagnóstico. No es una camisa de fuerza cada etapa pero metodológicamente son muy convenientes de respetar y aprovechar.
En la planificación del diagnóstico es esencial determinar la forma y grado en que participará el cliente, en la forma recomendada, la colaborativa el consultor es un catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda el método adaptado, señalando su atención en las cuestiones y hechos que puedan escapar.
La responsabilidad principal por el acopio y el análisis de datos será del cliente, ello lo preparará para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el éxito futuro de la organización.
En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:
1. definición del marco y la decisión de la Información a reunir y como hacerlo.
2. La Investigación, Recopilación de Datos y Elaboración de Información.
3. El Análisis de los Hechos
4. Las Conclusiones del Diagnóstico el análisis y discusión con la alta dirección acorde a la participación que podamos lograr en el cliente (consultores internos) será más o menos fluidas estas etapas y sus resultados dependerán de ello.
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo.
Si se profundiza en la bibliografía podrá obtener mayor información por lo que recomendamos algunas fuentes que pueden ser útiles.
· Consultoría de Empresas. Guía para la profesión (Kubr; ediciones 0IT Suiza 1994).
· Introducción al Estudio del Trabajo (0IT; 1986)
· Círculos de Calidad en Operación (Barra)
· Guía de Control de Calidad (ISHIKAWA)
· Comité de Soluciones (MES; Cuba , 1990)
· El nuevo directivo racional (Kepner y Tregoe. 1983)
· Productividad y Calidad. Manual del Consultor. (CAF Venezuela 1990)
· Productividad y calidad. Técnicas y herramientas. (CAF Venezuela 1990)
En todo este trabajo es recomendable utilizar el enfoque de proceso que tan buenos resultados reporta.
