Creatividad e innovación - La resistencia al cambio

En el arte y la ciencia, el innovador sólo tiene que persuadir a una persona: a sí mismo. Cambiar de opinión tiene su parte de tensiones. En cuestiones de creencias, como decía William James, todos somos sumamente conservadores y sólo bajo presión abandonamos viejas opiniones. Pero la innovación en una empresa se enfrenta con una ardua tarea: el innovador debe persuadir a otros de que cambien sus opiniones y/o sus manera de ver las cosas. 

El cambio es amenazador. La innovación, sea de ideas, productos, servicios, procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del Universo. Como decía Maquiavelo: “El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar); y sólo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiarían con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios....y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree en nada nuevo hasta que hayan experimentado”. 

El beneficiarse del viejo orden adopta formas mucho más serias que hacer dinero con él. Los intereses creados son variables. Pueden ser personales: dedicar una mente y una carrera en un sistema particular de creencias. Pueden ser institucionales: las ideas encarnadas en instituciones se vuelven especialmente difíciles de abandonar. Pueden ser sociales: la entrega a un sistema de creencias que protege el poder de un grupo o clase. Cualesquiera que sean sus formas, los intereses creados rechazan las líneas de pensamiento que son inquietantes para la persona, la disciplina, la institución o los arreglos de poder existentes. 

El famoso economista austriaco Joseph Schumpeter nos dice que toda medida contra la rutina despierta dudas. El individuo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasivos para justificar el desafío a las reglas. Mientras antes el precedente había proporcionado la guía autorizada, ahora el éxito de todo depende de la intuición, la capacidad de ver cosas de un modo que luego resulta verdadero, aunque no pueda demostrarse en el momento, y de captar el hecho esencial descartando el que no lo es, aunque uno no pueda dar ninguna explicación de los principios con arreglo a los cuales se hace. Pocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se adhiere por adoptar riesgos admitidos. 

Schumpeter también subraya la venganza que se toma el entorno social contra aquellos que quieren hacer algo nuevo. Todo grupo se resiente ante la herejía por parte de sus miembros. En cuestiones económicas y empresariales, esta resistencia se manifiesta ante todo en los grupos amenazados por la innovación, luego en la dificultad para ganar consumidores. 

Considerando el poder de la gravedad, la costumbre y el temor, el peso muerto de la inercia, de la ortodoxia y de la autosuficiencia, la tarea de persuadir a las mayorías a que acepten las innovaciones sigue siendo enorme. 

Justamente en esa fuerte resistencia al cambio está el gran secreto. Aquellas organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva, la posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas competitivas de enorme alcance. 

En la gestión del cambio lo que más pesa no son las limitaciones materiales, sino mentales. Como bien se ha dicho “no hay nada más difícil de abrir que una mente cerrada”.