Desarrollo organizacional e inteligencia cognitiva - Crozier, Michel

Michel Crozier ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento, Francia, estando expuesto también a diversas experiencias en organizaciones como resultado de sus años de residencia en los Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia notable de Crozier respecto de otros practitioners y consultores de empresas reside en que su visión de las organizaciones burocráticas es distintiva; para Michel las burocracias no son meramente organizaciones racionales de tipo monolítico, sino mas bien entidades donde existe una continua interacción entre los participantes organizacionales y la entidad misma.

Estas organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad importante durante muchos de sus años de existencia que se ven modificados durante un período muy corto de tiempo caracterizado por algún tipo de crisis que gatilla la necesidad de  un cambio organizacional. Durante muchos años la organización opera como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser barridos debajo de la alfombra. Pero esta “calma chicha” lo único verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente las crisis  son vistas como elementos necesarios que permiten potenciar y hacer emerger la transformación organizacional. En esos momentos de crisis aparecen figuras que comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la que Michel denomina como “reformador autoritario” que sobresale más allá de las rutinas, reglas y normas durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo organizacional. De todas maneras no deberíamos ser totalmente críticos del modelo burocrático ya que, según Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de cambio como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de organizaciones grandes.

Existen diferencias entre la organización burocrática francesa y la de los Estados Unidos de Norteamérica que Michel Crozier saca a la luz. Dentro de todo este panorama Michel es optimista sugiriendo que el sistema de administración pública en Francia junto con su sistema de castas, puede reformarse a través de diversos mecanismos y privilegiando entre éstos el reclutamiento / selección de personal como asimismo a través de los programas de entrenamiento. Un punto que Crozier sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en alguna manera en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en los juegos de poder que existen en las entidades burocráticas – son los “juegos de poder” que frenan el desarrollo de la organización.

Estos “juegos de poder” como los denomina Michel Crozier se basa en un conjunto de juegos ensamblados que guardan preponderancia por encima del “diseño organizacional” que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho su mente). A través del juego se canalizan relaciones de poder dentro de la organización algo que March & Simon (“Organizations”; Wiley and Sons -. 1958) tratan de un modo algo diferente, pero al que también le prestan atención. El concepto de inducements-contributions juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y Herbert Simon) guarda cierta relación con la concepción de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución formal de poder que previeron los que están en la cúspide de la pirámide. Estos juegos de poder donde existe una multitud de coaliciones tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo estratégico de la empresa”.

Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute International - 2005)

Nuevamente vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study case” importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en Francia y tenemos ejemplos con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar totalmente la empresa. (durante un trabajo de consultoría en la Argentina donde una empresa tenía un alto nivel de dependencia de cierto grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de Crozier me manifestó que esto no es muy probable que suceda en este país ya que gran parte de los especialistas no conoce su propio trabajo ...y además no se los puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia).

Existe una manera de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel de discreción de sus superiores.

Resumiendo podemos decir que Michel Crozier coincide grandemente con nuestro punto de vista que sostiene que las organizaciones burocráticas son entidades donde “los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la dirección superior que nunca llegan ... y para peor estas instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas”.

Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon”; Tavistock Publications – 1964

Michel Crozier: “Comparing structures and comparing games” en European contributions in organization theory – 1976.