Desarrollo organizacional e inteligencia cognitiva - Tannenbaum, Arnold S.

6 - Tannenbaum, Arnold S.

Para una persona que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de las ciencias duras (al graduarse en la Universidad de Purdue como ingeniero eléctrico) llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha logrado Arnold Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como psicólogo social desempeñándose más tarde como investigador, consultor, profesor y practitioner y como un miembro del Institute for Social Research (líder en investigación social), lo catapultan como uno de los principales exponentes de los modelos participativos dentro de las organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de Arnold Tannenbaum (“Social Psychology of the work organization”; Tavistock – 1966 / “Control in Organizations”; McGraw-Hill – 1968 / “Controversies about control and democracy in organizations”; The international Yearbook of organizacional democracy – 1986) se basa, entre otros aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar una multitud de culturas y países.

Pero la contribución que hace Arnold Tannenbaum privilegiando el enfoque participativo dentro de las empresas va un poco más allá de otros importantes exponentes de ésta orientación (Rensis Likert “New patterns of management”; McGraw-Hill – 1961), Donald Cole (ya citado), Carl Frost “The Scanlon plan”; MSU – 1974) en el sentido que descubre una aparente paradoja a través de sucesivos trabajos de campo y de investigación : “Cuando la gerencia opera en forma participativa aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder parte de su autoridad.” Y esto posiblemente haya surgido cuando descubre que los sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto los sindicalistas como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo – mayor influencia.

Parecía que la participación social dentro de una organización se empezaba a comportar de una manera especial produciendo un impacto particular sobre el grado de control; el control parecía ser un producto o servicio elástico donde todo el mundo podría llegar a tener más. De allí en más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los que están dentro de un sector industrial pueden ganar más , siempre que la torta total se agrande.

Para Arnold Tannenbaum el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual consiguiente cumplimiento (en términos de Amitai Etzioni: “Modern Organizations”; Prentice Hall – 1964) de la “otra parte”.

Dos son las preguntas principales a las que Arnold Tannebaum intenta encontrar respuesta. La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene alguien en particular y la segunda se relaciona con cuánto cree que debiera tener. Un hallazgo importante que encontró Tannenbaum en sus investigaciones se relaciona con la “pendiente en la cantidad de control”, pudiendo ser la misma pronunciada o no, en relación con la otra variable estudiada que son los “niveles jerárquicos” divididos en gerentes, supervisores y empleados. La pendiente ideal – siguiendo a Arnold Tannebaum – es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por tener los niveles inferiores un grado de participación bastante cercano a las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis : es posible que el efecto de “mayor influencia” reduzca en alguna medida los aspectos negativos que originan las jerarquías dentro de la organización.

Arnold Tannenbaum encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos practitioners, académicos e investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris Argyris como un propulsor de un movimiento que el mundo empresarial llegó a denominar como movimiento evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras” y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo organizacional – lograban mejores resultados a través de incentivos “no monetarios” a los que estaban acostumbrados los participantes organizacionales de las empresas privadas. Arnold Tannenbaum encontró algo muy parecido: la productividad en organizaciones  y entidades sin fines de lucro con miembros que son “voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las empresas del sector industrial. Y esto lo explica Tannenbaum bajo los términos que en este tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible que “todos” en general aumenten su grado de influencia como resultado de la participación.

La aparente paradoja – que hoy es adoptada en forma bastante generalizada ante la multitud de evidencias – donde los trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y “además” también pueden tener mayor control los supervisores y gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un juego basado en el proceso de “suma 0”; todos pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es también liderado – bajo este esquema participativo - y que además se siente cómodo en ésta situación.

En cambio el líder autoritario que opera bajo una visión de (suma 0) percibe que la torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepción, el líder autoritario para ganar necesita aumentar su control “sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado. Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que de ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la eficiencia empresarial, por decir lo menos.

Y una advertencia importante para aquellos que practican la demagogia organizacional. Parece ser que la eficiencia empresarial está más relacionada con aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta última opción, que es adoptada por practitioners a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo. La famosa práctica empresarial de “power equalization” se ha visto de ésta manera atacada muy fuertemente desde su propio corazón.

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1 opinión

comentario

pues les doy las gracias ya qe estoy estudiando psicologia y ma ha servido mucho esta tema

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Autor y licencia de 'Desarrollo organizacional e inteligencia cognitiva'

Monografía de Eric Gaynor Butterfield. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/decognitoma.htm CopyLeft

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