Desarrollo Organizacional y Grupos - Desarrollo Organizacional y Grupos (III)

De ahora en más hemos de adentrarnos en el fenómeno conocido como toma-de-decisiones en Grupos.

Muchos de los estudios respecto de Grupos se iniciaron en el primer cuarto del siglo XX que muchas veces estaban vinculados con los comportamientos no-sociales de los niños que fueron algunos años más tarde ampliados por A. S. Makarenko (“The road to life: An epic of education” – 1955) quien consideró la importancia de ciertas características en los grupos que se relacionaban con los resultados a alcanzarse dentro del ámbito educativo.

D. Hewitt & J. Parfit dentro del ámbito empresarial  (“A note on working morale and size of group”; Occupational Psychology – 1953) y también  S. Wyatt (“A study of output in two similar factories”; British Journal of Psychology – 1953)  nos hacen ver que la influencia del grupo sobre los trabajadores es significativa en relación a los niveles de productividad. Y una de las preguntas claves se relaciona con: ¿Cuándo es que un conjunto de individuos se convierte en un grupo? Todos estamos familiarizados con formación de un grupo lo que hace necesario que nos dediquemos a estudiar cuales son sus características, semejanzas y distinciones sistemáticas con otras unidades de análisis, y qué propiedades en particular se presentan en  los grupos.

Posiblemente uno de los trabajos mas famosos en materia de Grupos dentro de contextos organizacionales es el realizado por Elton Mayo en la planta de Western Electric (F. J. Roethlisberger & W. J. Dickson: “Management and the worker”; Harvard University Press – 1939). Otros autores, como es el caso de J. L. Moreno (“Who shall survive?”; Nervous and mental disease Publishing Co. – 1934) hacen uso de la metodología de mapeo sociométrico. Kurt Lewin, R. Lippitt & R. K. White (“Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates”; Journal of social psychology – 1939) han estudiado los grupos desde el método experimental y Muzafer Sherif (tanto solo como con otros autores) dedicó unos 20 años de su vida para estudiar los fenómenos de formación de grupos y su impacto sobre los individuos y el contexto, como así también de estos sobre los grupos.

Los estudios en la planta de Hawthorne mostraron algunos hallazgos no-anticipados por los investigadores. Estos, influenciados por el impacto de las condiciones en el trabajo típicos de la escuela de administración científica, trataban de mostrar nuevas evidencias respecto de las condiciones físicas en el contexto del trabajo sobre la productividad de los trabajadores. Se suponía que las condiciones de luminosidad” y los “descansos en el trabajo” guardarían algún tipo de relación directa con la performance de los trabajadores. Lo que no ha sido así.

Por el contrario, los investigadores encontraron que tanto las condiciones psicológicas como sociales  - y su evolución en el proyecto – eran variables más poderosas que los aspectos físicos. Los investigadores aprendieron que el hecho de que los trabajadores desarrollaron una fuerte identidad grupal en el tiempo que4 tuvo un fuerte impacto sobre las normas del grupo, y que éstas a su vez guardaban una fuerte relación con los niveles de productividad grupal.

Otro trabajo clásico y que ha tenido una fuerte influencia sobre el aprendizaje del comportamiento de Grupos es la interesante investigación llevada a cabo por el Tavistock group en minas de carbón. El impacto de una nueva tecnología hizo que muchos grupos (y sus personas) se distanciaran entre sí lo que ha sido atribuido a la alta destrucción de las relaciones inter-personales a las que los grupos estaban acostumbrados tanto dentro de sí mismos como con otros grupos. Finalmente en las minas de carbón se desarrollaron normas grupales de menor productividad que se puede atribuir al hecho de tener con un estado emocional no-deseado y a las dificultades de la nueva tecnología.

L. Coch & J. R. P. French (“Overcoming resistance to change”; Human Relations – 1948)  encontraron evidencia que ante diversos estilos “de liderazgo” (participativo, representativo, y no-participativo) las normas grupales influyeron sobre los niveles de productividad, tanto para incrementarla como para reducirla. Theodore Newcomb (“Social Psychology”; Dryden – 1954) muestra como un grupo puede influir muy negativamente sobre los resultados de la organización. Una empleada podía producir por encima de la norma pero los esfuerzos por impedirlo desde el grupo consiguieron su objetivo, con lo que dicho nivel de productividad no pudo ser alcanzado. Newcomb destaca que cuando el grupo fue disuelto la productividad de esta misma persona aumentó el 100 %.

I. J. Richard Hackman (“Group Influences on Individuals in Organizations”; Handbook of Industrial Psychology, Consulting Psychologists Press – 1992) destaca que existen dos motives principales por los cuales los grupos tienen una enorme influencia sobre las personas dentro de las organizaciones y que tiene que ver con dos clases especiales de estímulos:

1. 1. los estímulos “ambientales”: son aquellos que de todas maneras están presente y los miembros del grupo tienen que vivir con ellos como es el caso de los otros miembros del grupo, aspectos físicos del trabajo y materiales con los cuales las personas tienen que trabajar.
   2. Los estímulos “discrecionales”: son aquellos que se adjudican a los distintos miembros del grupo en forma diferencial y selectiva como es el caso del dinero, instrucciones y directivas, formas de reracionamiento, mensajes de aprobación o desaprobación, entre otros.

Por otro lado Hackman (ya citado) destaca que los estímulos pueden producir tres tipos distintos de consecuencias en los grupos, como ser: la situación informativa (afecta las creencias y el conocimiento de las personas) , la situación afectiva (afecta las actitudes, valores, y emociones), y sus comportamientos. Como resultado de la combinación de los 2 tipos de estímulos (ambientales y discrecionales) y de las 3 diferentes fuentes de impacto de los estímulos (las consecuencias) se dan seis posibles situaciones.

El estímulo discrecional es de suma importancia para los directivos, ejecutivos y gerentes en las empresas ya que a diferencia del estímulo ambiental está directamente bajo control por el grupo y además es administrado a los distintos miembros del grupo dependiendo del comportamiento puntual de cada uno de los miembros del grupo (o de sus actitudes, palabras y creencias).