Todo grupo exitoso tiene la necesidad de ser sumamente preciso en cuanto al manejo de los estímulos “discrecionales” ya que estos estímulos son muy buenos para influenciar las actitudes, creencias, valores, percepciones, y comportamientos de los distintos miembros del grupo. Por lo tanto los grupos y las organizaciones pueden sacar interesantes beneficios al hacer uso de las mismas durante su fase inicial. Las organizaciones normativas (Amitai Etzioni: “Modern Organizations”; Prentice Hall – 1964) dedican muchas de sus energías a dar dirección a distintos estímulos discrecionales realizando agrupaciones “selectivas” de personas las cuales reciben servicios diferentes. Uno de los motivos por los cuales las organizaciones hacen uso de los estímulos discrecionales tiene que ver con su gran utilidad para educar – formar y también socializar a su personal. Los estímulos discrecionales son de gran beneficio para que los distintos miembros del grupo sepan identificar y distinguir que ideas, pensamientos, actitudes y acciones son correctas, respecto de aquellas que no lo son.
Richard Hackman (ya citado) destaca que otro de los propósitos del estímulo discrecional tiene que ver con la necesidad de producir cierto tipo de uniformidad en y dentro del grupo. La uniformidad es necesaria para que los grupos sean eficientes en el desarrollo de sus procesos y también en cuanto a determinar y precisar una particular orientación hacia sus Clientes. El autor destaca que tanto las orquestas como los equipos deportivos requieren de cierta uniformidad para alcanzar niveles altos de performance; en los casos de las orquestas y deportistas sus miembros deben tener un alto nivel de conocimientos, habilidades y destrezas. Las organizaciones – al igual que los grupos – requieren también de ciertas uniformidades con el propósito de proteger el mantenimiento del grupo (y de la organización). La sub-función de mantenimiento (D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”; New York, John Wiley – 1978) es vital para las empresas, tanto como lo es el sub-sistema de creación o de investigación y desarrollo.
Existen por supuesto algunas circunstancias donde un exceso en la orientación hacia “mantenimiento” del grupo puede llegar a dispararnos en contra como es el caso que menciona I. L. Janis (“Victims of groupthink”; New York: Houghton Mifflin – 1982)· en relación con la invasión de los Estados Unidos de Norteamérica a la Bahía de los Cochinos en Cuba. Según Janis si el grupo que discutía la invasión a la Bahía de los Cochinos no hubiera tenido tanta presión hacia la uniformidad y hubiera manifestado abiertamente sus reservas respecto de dicho plan de invasión, hubiera sido posible evitar el desastre.
La orientación hacia la diversidad se presenta en todos los grupos muy poco tiempo después de que se inicia el grupo. Los miembros se han de diferenciar muy rápidamente entre aquellos que han de tener la responsabilidad de liderar y aquellos que han de ser seguidores, luego entre aquellos que se presentan como subordinados para cada líder en particular y finalmente existe una diferenciación adicional entre aquellos que desarrollan tareas y actividades propias del grupo de aquellas que son mas bien de mantenimiento. Con el tiempo surgen diferenciaciones adicionales como resultado de una necesaria división del trabajo que puede realizarse “naturalmente” o “de manera impuesta”. Las funciones de mantenimiento se especializan en mayor medida con el tiempo existiendo aquellos miembros que se especializan como mediadores, otros proveen energías en los momentos difíciles y un tercer grupo puede dedicarse a atender a aquellos que se sienten “heridos”.
Existe una natural diferenciación de roles dentro de los grupos y “alguien” debe cumplimentar con dichos “roles esperados”; cuando un miembro deja de cumplimentar con dicho rol que es esperado por otros miembros del grupo pueden producirse ciertas consecuencias disfuncionales para el grupo y resulta necesario “llenar ese rol” cuanto antes.
Podemos decir que casi todos los grupos crean una diferenciación entre sus miembros y luego se estabilizan con el transcurso del tiempo. F. H. Allport (“Theories of perception and the concept of structure”; New York: Wiley & Sons – 1955) destaca que todos los sistemas tienen una tendencia natural hacia el desorden pero que la misma está contrarrestada con ciertos controles qye ayudan a sostenerla y mantenerla. Algo similar han encontrado Paul Lawrence & Jay Lorsch (“Organizations & Environment”; Harvard University Press – 1967) quienes encontraron evidencia que muestra que las organizaciones exitosas son aquellas que son capaces de “diferenciarse e integrase” al mismo tiempo.
Aunque restan algunos aspectos importantes a tener en cuenta relacionados con la toma-de-decisiones en Grupos vamos a hacer un pequeño intermedio y nos hemos de abocar ahora a tratar de identificar aquellos aspectos esenciales que hay que tener en cuenta en el proceso de “Formación de un Grupo”.
Alvar Elbing (“Behavioral decisions in organizations”; Scott, Foresman and Co – 1970) distinguen los siguientes aspectos esenciales en el proceso de formación de un grupo:
- la existencia de una base motivacional que origine interacciones repetitivas entre los miembros
- la formación de algún tipo de estructura organizativa, conformada por roles y posiciones con status (rango dentro del poder)
- la formación y desarrollo de reglas, ciertas tradiciones, valores y normas
- el desarrollo de efectos diferenciales respecto de las distintas propiedades del grupo en las actitudes y comportamientos de los participantes en el transcurso del tiempo.
