Desarrollo Organizacional y Grupos - Desarrollo Organizacional y Grupos (VI)

Uno de los hallazgos más importante en materia de Grupos tiene que ver con su tremendo impacto sobre las acciones aprendidas y como pueden las mismas ponerse en acción. D. Cartwright (“Some principles of mass persuassion: Selected findings of research on the sale of United Status war bonds”; Human Relations – 1949) destaca los pobres resultados en cuanto a conseguir cambios en las personas como resultado de la persuasión en masa y los medios masivos a través de educadores, propagandistas, publicistas y otros profesionales. La efectividad que tienen las “clases” y charlas en cuanto a conseguir cambios que deben ser llevados a la acción son también señaladas por Cartwright quien incluso llega a asegurar “que algo debe andar mal con nuestras teorías sobre el aprendizaje, la motivación y la psicología social”.

Parece que estamos teniendo fuertes indicadores que nos señalan como, a través de un método basado en la discusión del grupo, donde el grupo como una “totalidad” toma una decisión orientada a que sus miembros cambien su comportamiento, fue 100 % al 1000 % más efectivo en producir un cambio real en comparación con una charla o conferencia. Todavía no sabemos exactamente que es lo que produce estas diferencias pero sí sabemos que estas diferencias están presentes.

La fuerza de la dinámica grupal es muy poderosa (la palabra dinámica” tiene un origen griego que significa “fuerza”). R. Lippitt encontró evidencia (“Training in community relations”; Harper & Row – 1949) que las personas que habían sido “entrenadas” en un grupo eran mucho más activas y propensas a implementar cambios de conducta que aquellas personas que eran entrenadas en forma aislada.

Ello lleva a D. Cartwright a afirmar (“Human Relations”; Plenjum Publishing Co. – 1951) que los comportamientos, las actitudes, las creencias y los valores de las personas individuales se encuentran sumamente afirmadas con el grupo a que pertenecen. La naturaleza de estos grupos es lo que ha de determinar si dichas personas han de resistir o aceptar el cambio. Aunque el objetivo sea el de conseguir cambios en las personas individuales, nuestro target ha de ser producir cambios en el grupo. Los grupos pueden ser poderosos mecanismos para producir cambios y su efectividad ha de estar fuertemente vinculada  con la forma en que el grupo está organizado, las satisfacciones que los distintos miembros del grupo reciben (o no), la medida en que los objetivos son establecidos de manera clara y precisa, el sistema de recompensas prevaleciente, entre otros aspectos.

Cartwright (ya citado) pasa a considerar dos situaciones prevalecientes relacionados con los proceso de cambio en relación a las acciones grupales:

1. El grupo como un medio de cambio. Dentro de este contexto el autor señala cinco principios prevalecientes:

-          Las posibilidades de mejorar la “re-educación” están ligadas con un sentido de pertenencia entre los distintos actores así fueran éstos maestro-alumno, superior-subordinado.

-          Cuanto más atractivo es un grupo para sus miembros mayor ha de ser la influencia que el grupo ha de ejercer en ellos.

-          Cuando intentamos cambiar actitudes, valores o comportamientos cuanto mas relevantes ellos son respecto de la atracción hacia el grupo, mayor ha de ser el grado de influencia que el grupo puede a su vez ejercer sobre ellos.

-          Cuanto mayor es el grado de prestigio que posee un miembro del grupo respecto de otros miembros, mayor ha de ser la influencia que puede ejercer sobre ellos.

-          Todo tipo de esfuerzo orientado a cambiar individuos o miembros de un grupo “produciendo desviaciones en las normas grupales” ha de encontrar fuerte resistencia.

2. El grupo como un target de cambio.  El autor destaca 3 principios a tener en cuenta:

-          Se pueden establecer fuertes presiones para producir cambios en el grupo como resultado de crear una percepción común entre sus distintos miembros respecto de la necesidad de cambiar, haciendo que de esa manera la presión por el cambio esté “dentro del propio grupo”.

-          La información que se relaciona con la necesidad del cambio, los planes del cambio, y las consecuencias del cambio deben ser compartidas por todos los miembros relevantes del grupo.

-          Los cambios en alguna parte del grupo han de crear tensión en otras partes del grupo que están vinculadas; y solamente pueden ser reducidas por acciones conducentes a eliminar el cambio o como resultado de realizar reajustes en las diferentes partes.

Un autor muy destacado en cuanto a sus contribuciones y aportes a las ciencias del comportamiento es Edgar Schein, quien además analizó en detalle el impacto de “otros en grupos” sobre una persona. Sus inquietudes nacieron de investigaciones y aprendizajes propios como resultado de lo que sucedía tanto a civiles como militares de USA que habían sido prisioneros en la guerra de Corea. Estos estudios y trabajos originales de Edgar Schein fueron más adelante complementados con trabajos de campo donde se analizaron tanto a estudiantes y miembros del cuerpo de profesores como así también a empleados, profesionales, ejecutivos y directivos en empresas.

Al parecer se encontraba evidencia que las personas cambiamos de acuerdo a con quien nos relacionamos y que ese cambio no se mantiene permanente sino que vuelve a modificarse a través del tiempo como resultado de nuestros traslados en el desarrollo de carrera. Schein denomina a este proceso como el de “socialización organizacional” bajo su propia perspectiva reconociendo que un posiblemente los sociólogos lo definirían como “socialización ocupacional”.

En realidad el proceso por el cual las personas cambiamos durante el transcurso de nuestras vidas es “tan natural” que muy pocas veces le prestamos atención a ello. Pero esto es algo que el “management” no puede dejar de observar ni de tener en cuenta si es que está realmente interesado en alcanzar eficiencia organizacional. Puesto que si el “management” no le presta atención el cambio ha de suceder de todas maneras pero posiblemente dichos cambios se orienten en dirección opuesta los intereses de la gerencia.

Prestar consideración al impacto de los grupos en el comportamiento de las personas, desde el mismo inicio de la relación de una persona con el grupo es de vital importancia para Edgar Schein. El ingreso de la persona al grupo, como loase, sus pasos iniciales, el grado de socialización alcanzado son influencias muy grandes que se relacionan fuertemente con la lealtad del personal y su eficiencia.

Ser exitoso en los procesos de socialización no es una tarea fácil y usualmente se presentan tres posibles respuestas a dicho proceso:

1. emerge el “rebelde” que rechaza tanto los valores como las normas de la organización. La existencia de “rebeldes” son una clara muestra del fracaso del proceso de socialización ya que la persona es expulsado de la organización o permanece en ella dedicando energías que son dirigidas hacia el fracaso de los objetivos organizacionales.
2. el “conformista” que también significa un fracaso desde el punto de vista del proceso de socialización. Este tipo de personaje acepta todos los valores y todas las normas. El fracaso consiste en que esta persona ha de dedicar la mayor parte de sus energías y esfuerzos a aceptar todo lo que existe y por lo tanto su perfil de comportamiento se ha de asemejar al del tipo burocrático. Este tipo de personaje tiende a “sentirse cómodo” dentro de la organización y esa ubicación dentro de un “área de comodidad” ha de frenar los impulsos desarrolladores.
3. el “individualista creativo” es aquel que acepta únicamente los valores y normas fundamentales (los pilares principales) y que al mismo tiempo rechaza otros valores y normas. El éxito de un proceso de socialización radica en crear personajes que se ubiquen dentro de ésta tercera categoría ya que con ellos la organización ha de estar en condiciones de lidiar ventajosamente con las incertidumbres del contexto y los riesgos del negocio.

Edgar Schein afirma que es muy difícil que el “individualista creativo” se sostenga en el tiempo ya que existen tanto las promociones como las transferencias laterales, y cada vez que se producen estos movimientos las fuerzas naturales son hacia el “conformismo” o la “rebelión”.

La influencia de los grupos y el proceso de socialización que ocurre dentro de las organizaciones con sus profesionales, directivos y ejecutivos ha sido detallado por Donald Cole y Eric Gaynor (“Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute International - 2005) donde se muestra como la falla de socialización dentro de las empresas facilita la creación de personajes “rebeldes” que se encaminan hacia alejarse de la empresa o “hacen cosas para terminar siendo expulsados”.

No hay ninguna duda de que los Líderes y la forma en que operan, tiene un impacto muy fuerte en los resultados organizacionales. Pero no debemos olvidarnos de los hallazgos de Cecil Gibb (“Leadership“; Handbook of social psychology - 1954)  que muestra que el status de un líder está “dentro del grupo” en mayor medida que fuera de él. Cecil concluye que el líder no es inmune de recibir sanciones y castigos si es que se desvía en demasía respecto de los límites de comportamientos aceptados por su propio grupo.