Diseño de una propuesta de Cuadro de Mando Integral - El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión

La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.

El  BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral. 

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son: 

1.      Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

2.      De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.

3.      Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

4.      Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia. 

Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado. 

El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. 

El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje estratégico; una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización  a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. 

Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. ⁸  

Tabla 1. Titulo: Características del Cuadro de Mando 

           Fuente: Elaboración propia.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. 

Por último, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta herramienta. 

Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestión decisivos:

Ø      Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

Ø      Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

Ø      Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

Ø      Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica. ⁹

La bibliografía consultada sobre el CMI evidenció la existencia de un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación de esta herramienta para el control de gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son: 

·        La revisión del plan estratégico.

·        El estudio de los procesos.

·        El diseño del mapa estratégico.

·        La determinación y diseño de los indicadores

·        La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.

Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad. 

El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión estratégica:

1.      Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.

2.      El sistema es una protección contra la suboptimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.

Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, (2001:73) debe incorporar los siguientes elementos;

Ø      Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.

Ø      Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre  los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.

Ø      Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.

Ø      Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.

Ø      Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.

Ø      Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento.

Ø      Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento  de los indicadores específicos que se utilizan para la medición ¹⁰

El Cuadro de Mando Integral en organizaciones no lucrativas. 

El Control de Gestión en las entidades no lucrativas no se manifiesta de la misma forma que en las organizaciones lucrativas. Los directivos de las organizaciones sin ánimo de lucro son los encargados de diseñar un verdadero sistema de Control de Gestión que garantice la efectiva y eficiente utilización de los recursos. 

Una organización sin ánimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la obtención de beneficios de sus propietarios. En entidades de este tipo, las decisiones tomadas por los directivos se encaminan a facilitar los mejores servicios posibles con los recursos disponibles. El éxito de este tipo de organizaciones se mide, por la cantidad de servicios que provee y por la calidad de los mismos, expresado por la contribución que se da al bienestar público. 

El Presupuesto es un instrumento en las organizaciones no lucrativas. El presupuesto anual operativo se deriva de los programas aprobados, esencialmente es una evaluación de la parte del programa correspondiente al año anterior. En el curso del proceso presupuestario se efectúa una cuidadosa estimación de los costos por programa y responsabilidades para la ejecución de éstos que se asignan a los centros de responsabilidad individual. 

Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicación de esta herramienta, la mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial. De ahí que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar  a los clientes en la parte más alta de la jerarquía. 

En el libro Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de la organización, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a organizaciones no lucrativas: 

Esta figura – para Kaplan y Norton – muestra un marco modificado en el que una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel. 

La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones. 

La perspectiva del  valor creado identifica los beneficios que la entidad está creando para los individuos, es la más difícil de medir. 

En la perspectiva de apoyo legitimizador  un cliente importante de cualquier organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos. 

Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton -  puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión. A partir de esto, la entidad procede a identificar  los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta  en las tres perspectivas de alto nivel.

Un autor norteamericano Paul Niven¹¹ también presenta la perspectiva financiera y perspectiva del cliente para entidades del sector público.

Según Niven: “ni las empresas del sector público ni las sin ánimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son señal de su éxito; en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a mejorar la sociedad. Como empresas centradas en su misión, deben cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misión y los clientes y reduciendo la influencia de los indicadores financieros”. ¹²

El Cuadro de Mando Integral en Cuba 

El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas, las cuales se han ido adaptando a los cambios ocurridos en el contexto internacional. Muchas de las organizaciones cubanas se han apropiado de las normas de calidad ISO 9000 y la están aplicando con resultados satisfactorios. 

En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual plantea lo siguiente: 

“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas…”¹³ 

Todo este proceso demuestra una brecha abierta hacia el reconocimiento de la necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una búsqueda de mejores desempeño.

El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía. Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y pensar que  puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estadío. 

En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través de la creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la sociedad cubana. 

El objetivo de las organizaciones tanto lucrativas como sin fines de lucro es obtener beneficio, estableciendo un ambiente en el que las personas puedan sentirse útiles a la sociedad y contribuir con sus capacidades a la obtención de bienes y servicios que conducen al bienestar social. 

Una organización con fines de lucro es un sistema coordinado conscientemente que tiene el fin de conseguir cada vez más beneficios sobre la base de aportar bienes y servicios a la sociedad con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo. 

Una organización no lucrativa es un sistema social coordinado conscientemente que tiene el fin de servir cada vez más a la sociedad sobre la base de aportar bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo. 

De todos los modelos revisados se ha seleccionado el de Kaplan y Norton  (2001:149) por considerar que refleja más integralmente la arquitectura del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros, como objeto de estudio.

Citas: 

1. Fayol, Henry: Administración Industrial y general, México: Herreo Hermanos Hispanoamericana, 1961, p. 264.

2. Stoner, James: Administración, 5ta edición, México: Hispanoamericana, 1988, p. 662.

3. Stephen, Robbins: Administración, teoría y Práctica. 4ta edición. México. Pearson Educación, 1994. p.365.

4. Blanco Ilescas, Francisco: La contabilidad de dirección estratégica en el proceso empresarial de mejora continua. Revista Técnica Contable, 1993, p. 78.

5. Amat, Joan Ma.: El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, 2da edición. Ediciones GESTION 2000. Barcelona, 1997, p. 35.

6. Jordan, Hughe: Control de Gestión. DEADE. Comisión Europea, 2000. p.32.

7. Ferrer, Marta: Carpeta curso de Control de Gestión, 2002.

8. Ricardo Martínez Rivadeneira: profesor consultor de Control de Gestión. Presentó un trabajo en el VII Congreso Nacional de Control Interno en las entidades del estado, junio del 2001, p.12

9. Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p.73.

10. idem. P.73

11. Paul Niven de primerus Consulting Inc. Consultor que desarrolló su experiencia trabajando como Líder de Proyecto en Nova Scotia Power. Autor de los libros “El Cuadro de Mando Integral paso a paso” y “Cuadro de Mando Integral paso a paso en el Gobierno y Organizaciones sin fines de lucro”.

12.  Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p. 380.

13.  Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Política, La Habana  1998 p.25.