Esta fase se desarrolla, con el fin de seleccionar los procesos del hotel, determinando los subprocesos que lo integran y las actividades implicadas, teniendo en cuenta las etapas, pasos y tareas siguientes:
Etapa No. Ι-1: Análisis preliminar del diseño de los procesos
Paso No. Ι-1.1: Formación del equipo y planificación del proyecto
Tarea No. Ι-1.1.1: Formar el equipo de trabajo interdisciplinario
Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario (selección del equipo provenientes del panel de expertos[8], utilizando el Método de Expertos, descrito por Goicoechea (1982)[9] y Sánchez (1984)[10]), compuesto por no más de siete personas (Trischler, 1998; Amozarrain, 1999, Zaratiegui, 1999), los cuales deben poseer conocimientos en sistemas y herramientas de gestión; contar con la presencia de algún experto externo y nombrar al coordinador del proyecto.
Para la selección de expertos se utiliza el llamado coeficiente de competencia (K), que se calcula de la forma siguiente.
K= (Kc+Ka)/2, donde:
Kc: es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema.
Ka: es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios para cada experto.
Ambos coeficientes se calculan fundamentalmente sobre la valoración del propio experto, aunque pudiese hacerse a partir de los criterios de los miembros del grupo de potenciales expertos o del directivo inmediato superior de éstos.
El coeficiente de competencia (K), del experto se determina al promediar la puntuación correspondiente a cada una de las partes del cuestionario, debiendo estar en un rango de:
0.7 £ K£1, con el objetivo de hacer una selección rigurosa de los profesionales que se evalúan como experto.
La cantidad de expertos a seleccionar debe ser £ a*n de acuerdo con Sánchez (1984), donde:
a - número entre 0.7 y 1, prefijado por el investigador
n - elementos que caracterizan un determinado objeto de estudio
Dado el variable grado de conocimientos de los potenciales expertos sobre los elementos del objeto de estudio, se propone la clasificación siguiente para el valor de a:
Tabla 3. Determinación de a
|
Nivel de conocimientos sobre los elementos del objeto de estudio |
Bajo |
Medio |
Alto |
|
Valor propuesto de a |
0.1- 0.3 |
0.4 - 0.7 |
0.8 - 1.0 |
Fuente: elaboración propia
Para determinar K se aplica el cuestionario de competencia del experto, el cual es un instrumento sumamente útil, particularmente cuando se requiere recopilar información sobre la experiencia y conocimiento de un grupo de personas relacionadas con el objeto de la investigación.
Una vez aplicado el cuestionario, su estructura permite la recopilación de información para determinar K, a través de dos fases.
La primera (Kc), propone evaluar las características que identifican al experto, y la puntuación asignada se obtiene por medio del método de Proceso Analítico Jerárquico. En la segunda fase (Ka), se efectúa la valoración con relación a las fuentes que tributan al conocimiento del experto que avalan su condición de especialista en la temática.
En este caso, los valores asignados a cada una de las fuentes se cuantifican aplicando el Método de las funciones, de acuerdo con García y Cuétara (1996)[11]. Con la información recopilada se procesan los datos utilizando el Módulo Experto mediante el software Decisoft (2000)[12] y se determina el coeficiente de competencia K del experto al promediar la puntuación correspondiente a cada una de las partes del cuestionario.
Tarea No. Ι-1.1.2: Establecer una planificación del trabajo
Consiste en definir un cronograma de trabajo, en el cual esté presente el objetivo de cada sesión, evaluar el grado de avance del proyecto, detectar las dificultades, propuestas de soluciones y orientaciones para la continuidad de la investigación.
Paso No. Ι-1.2: Identificación de los procesos y actividades potenciales del hotel
En este paso se recogerá, mediante una sesión de brainstorming[13], una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en el hotel teniendo en cuenta que: el nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y actividades incluidos en él, la totalidad de las actividades desarrolladas deben estar incluidas en alguno de los procesos listados y se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de empresa (Trischler, 1998; Amozarrain, 1999). Para facilitar el desarrollo de este paso se utiliza un cuestionario sobre procesos y actividades implicadas. Además se comienza a redactar un glosario de términos propios del sector para facilitar la comprensión del análisis del sistema propuesto.
Paso No. Ι-1.3: Priorización de los procesos[14]
Tarea No. Ι-1.3.1: Determinación de los procesos del hotel .
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto, se deberá presentar al Consejo de Dirección para su revisión y aprobación. Posteriormente, para verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos, se utilizará el Método del Coeficiente de Kendall. En el caso de existir concordancia se pasa a verificar si esta es casual o no, realizándose la Prueba de Hipótesis Ji Cuadrada.
Tarea No. Ι-1.3.2: Selección de procesos operativos, estratégicos y de apoyo
Es obvio que todos los procesos que resultaron de la tarea anterior constituyen procesos relevantes[15] del hotel. Sin embargo, con la intención de hacer un análisis más detallado desde el punto de vista del sistema[16], se sugiere, clasificarlos en procesos prioritarios (procesos operativos[17]) y en procesos secundarios (procesos estratégicos[18] y de apoyo[19]), clasificación genérica previamente aceptada.
Utilizando la técnica de abstracción: búsqueda de las características[20], se puede identificar por las características propias de cada proceso y los conceptos de esta clasificación, la identificación de cada proceso en ellas, pues permite distinguir las características generales y particulares de un objeto, hecho o fenómeno; distinguir las características esenciales del mismo y establecer relaciones entre estas, el todo y las partes.
Tarea No. Ι-1.3.3: Relación de los procesos con los objetivos estratégicos
Se aconseja aplicar la matriz de objetivos estratégicos/repercusión en clientes y procesos (Amozarrain, 1999).
El equipo del proyecto deberá realizar una valoración tomando como referencia el cálculo del impacto en el proceso y la repercusión en el cliente.
Una vez calculado el total de puntos para los procesos, tomando como referencia los de máxima puntuación, deben coincidir con los procesos operativos o claves seleccionados en la tarea anterior, pues los procesos secundarios estarán agrupados alrededor de los prioritarios[21]. Se realizará el diseño o rediseño de todos los procesos (uno a uno), comenzando en orden descendente, que serán aquellos comprendidos en el intervalo siguiente basado en Nogueira (2002)[22]:
Vmed I * Rmax * N.O. ≤ T.P. ≤ Vmax I * Rmax * N.O
donde:
N.O.: cantidad de objetivos estratégicos.
T.P.: puntuación total del proceso.
Vmed I: valor medio de impacto en el proceso.
Vmax I: valor máximo de impacto en el proceso.
Rmax: repercusión máxima en el cliente.
Paso No. Ι-1.4: Nombrar al responsable del proceso
Una vez seleccionados los procesos según la clasificación, el equipo de proyecto nombra un responsable para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el éxito del proyecto.
Etapa Ι-2: Diseño o rediseño estratégico de los procesos
Paso Ι-2.1: Constitución del equipo de trabajo
El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que a su juicio puedan aportar más durante el diseño o rediseño estratégico del proceso teniendo en cuenta su experiencia en las actividades incluidas, la capacidad creativa e innovadora y que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso. Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como facilitador, posea formación en esta materia y domine las herramientas de trabajo en grupo.
Paso Ι-2.2: Delimitar el proceso y los subprocesos
Para poder gestionar los procesos, se hace necesario realizar un despliegue más detallado comprendiendo las tareas siguientes:
Tarea No. Ι-2.2.1: Elaboración de la Ficha Técnica de los procesos
La confección de una ficha técnica incluye elementos del proceso que se mencionan a continuación: nombre, responsable, tipo de proceso, finalidad, objetivos, proveedores, clientes, entradas, salidas, otros grupos de interés implicados, contenido del proceso, inicio y fin del proceso, subprocesos, procesos y subprocesos relacionados.
Tarea No. Ι-2.2.2: Determinación de los subprocesos
En aquellos procesos que para cumplir su finalidad, necesiten realizar múltiples actividades con diferentes objetivos, es más conveniente desde el punto de vista del análisis dividir los procesos en partes bien definidas para aislar los problemas que puedan presentarse y posibilitar un tratamiento personalizado dentro de un mismo proceso.
Es muy importante definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento (ciclos PHVA)[23], de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que deben realizar. Para desarrollar esta tarea es recomendable utilizar la técnica de METAPLAN[24], Amozarrain (1999).
Tarea No. Ι-2.2.3: Racionalización de las actividades en cada proceso y subproceso
Teniendo como referencia el cuestionario inicial sobre procesos y actividades elaborado a partir del Paso No. I-1.2, se propone el cuestionario de descripción de actividades en los procesos y mantener entrevistas constantes con los empleados con el fin de poder determinar cuáles son las actividades que se costearán en los procesos. Lógicamente el objetivo principal es lograr agrupar algunas de ellas o desglosar alguna actividad concreta teniendo en cuenta que pueden existir actividades que fueron identificadas y que son más bien clasificadas como funciones o tareas. Además, hay que tener en cuenta que las actividades que se definan deben implicar costos significativos para no hacer pasos posteriores innecesarios pues no es objetivo hacer una diana de exactitud de costos como plantea Kaplan y Cooper (1999)[25], sino diseñar un Sistema ABC sencillo. Para esta tarea se aplicará la técnica de abstracción: búsqueda del contraejemplo[26], la cual es de gran utilidad para revelar la esencia del contenido de la actividad, puesto que ayuda a separar lo esencial de lo secundario.
Tarea Ι-2.2.4: Codificación de las actividades
Para facilitar el trabajo de las restantes fases se hace necesario codificar las actividades, por lo que se propone la estructura de código siguiente:
1: representa el proceso, o sea, un proceso estratégico, operativo o de apoyo.
2: representa un subproceso que está contenido en el proceso.
3: representa el símbolo que separa el número de la actividad del nombre del proceso y el subproceso.
4: representa el número de la actividad.
Ejemplo: en el Proceso Operativo de Alojamiento, existe el Subproceso de Recepción y se define la actividad: realizar reserva, por tanto, el código sería: OAr-3.
Tarea No. Ι-2.2.5: Elaboración del diccionario de actividades
Una vez confeccionada una primera lista de las actividades que se encuentran en cada proceso o subproceso y teniendo en cuenta el cuestionario de descripción de las actividades en los procesos, se debe elaborar un diccionario de actividades que tenga una definición elemental de cada una, con sus objetivos y tareas, de forma tal que se cumpla con las fases del ciclo de vida de tareas: planificación, realización, comprobación y actuación (Trischler, 1998). Para ello se aplica la técnica de abstracción: aprendiendo a argumentar[27], la cual es de gran utilidad cuando se requiere sintetizar la información con palabras elementales tomando como base planteamiento de criterios personales, así como la confrontación, toma de posición y defensa de esos criterios ante el grupo, realizando diferentes preguntas, tales como: ¿qué es?, ¿cómo es?, ¿por qué es? y ¿para qué es?
Tarea No. Ι-2.2.6: Confección del diagrama As-Is de los procesos y/o subprocesos
El diagrama del proceso As-Is (tal como es) sirve para representar gráficamente el flujo de trabajo o de información, de manera que los miembros del equipo posean mejor visibilidad del proceso y entiendan la secuencia del mismo. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso.
Paso No. Ι-2.3: Análisis del valor añadido
Se clasifican todas las actividades según la clasificación de Porter (1985). Después, cada una de ellas es analizada desde las perspectivas interna y externa, analizando los grupos de interés implicados en el hotel.
En este paso se tuvo en cuenta los criterios de Kaplan y Cooper (1999)[28], donde plantean que el dinero ahorrado al mejorar la eficiencia de una actividad con valor añadido, es tan valioso como el dinero ahorrado al mejorar la eficiencia de una actividad sin valor añadido. Por tanto, después de clasificarlas, teniendo en cuenta que el Sistema que se propone es de ABC, se decide no eliminar ninguna actividad en este paso y sí dejar expuestas las sugerencias para analizar la oportunidad de reducción de costos y mejora de procesos de las actividades, expuestas por los autores, para una continuidad posterior de futuras investigaciones, en las cuales el objetivo principal sea el ABM[29].
Después de haber explicado la primera fase, corresponde ahora la presentación y análisis del Modelo Auxiliar de la Fase II: Identificación de los elementos del costo en cada proceso.
Esquema 4. Modelo Auxiliar Fase No. II: Identificación de los elementos del costo en cada proceso
